Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях


Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях

М. Латуха
к. э. н., доцент кафедры организационного поведения и управления персоналом
заместитель заведующего кафедрой Высшей школы менеджмента
Санкт-Петербургский государственный университет (Санкт-Петербург)
Т. Цуканова
аспирант Высшей школы менеджмента
Санкт-Петербургский государственный университет
В последние годы специалисты обратили внимание на особенности управления одаренными и талантливыми сотрудниками с целью обеспечить им адекватные и комфортные условия работы. Пока в зарубежной и российской научной литературе дискуссия сводилась к рассуждениям о том, каких сотрудников считать талантливыми и какие практики управления этими сотрудниками следовало бы использовать. Но если из общих соображений понятно, что талантливые люди положительно влияют на работу бизнеса, то выявление того, от каких управленческих факторов и условий это зависит, представляет собой нетривиальную исследовательскую задачу. Поэтому полезно определить различия в практиках управления талантливыми сотрудниками в российских и зарубежных компаниях, проанализировать факторы успешного внедрения системы управления этим творческим контингентом.

Управление талантливыми сотрудниками: основные теоретические подходы


Ученые трактуют понятие «талант» по-разному. Вариативность определений существенно ограничивает формирование единого подхода к управлению талантливыми сотрудниками (Boudreau, Ramstad, 2005; Collings, Melahi, 2009).
Талант как одаренность. Талант часто воспринимают как природный дар и сообразительность, выдающиеся способности и гениальность (Naqvi, 2009; Ужакина, 2007). Талант постоянен и уникален, он дан от рождения, а знания и навыки, которыми благодаря ему обладает человек, невозможно приобрести без него (Buckingham, Vosburgh, 2001).
Талант — определенные знания и ценные навыки (Lewis, Heckman, 2006), которые необходимы любой организации (Ulrich, 2006). Талант — это способности и одаренность, которые'могут быть развиты по мере приобретения опыта и навыков (Ниесов, 2009).
Иногда первый и второй подходы сочетаются: талант — сумма человеческих способностей, дарований, навыков, знаний, опыта, умственных способностей, суждений, характера и напористости, способности к обучению и росту (Michaels et al., 2001).
Талант как результативность. Как правило, о таланте говорят, если человек в силу присущих ему способностей может достигать выдающихся результатов (Луцкина, 2007).
Из всех приведенных определений наиболее релевантно для управления талантливыми сотрудниками утверждение, что это люди, играющие главную роль в достижении успеха компании (Creelman, 2004) и занимающие лидирующие позиции благодаря своим способностям и результативности (Stahl et al., 2007). Согласно мнению экспертов McKinsey, таланты — «самые лучшие и самые яркие» сотрудники и именно «передовые» 10—20% работников наиболее ценны для компании (Michaels et al., 2001). В любой фирме 20% сотрудников приносят 80% результата (Naqvi, 2009). Эти 20% сотрудников, принадлежащих к категории «А», важно удерживать в компании и наделять большей ответственностью и предоставлять больше самостоятельности. Категория «В» включает 64% сотрудников, «среднестатистических исполнителей», но их вклад в компанию составляет 16%. Последняя категория «С» представлена 16% работников, которые приносят лишь 4% результата.
Часто можно встретить определение таланта как потенциала. Талантливый сотрудник — это человек, обладающий потенциалом для дальнейшего продвижения в компании, а потенциальные лидеры «ориентированы на будущее» (Barron, 2007). Талант — это «стратегический баланс между результативностью и потенциалом» (Ashton, Morton, 2005). Другими словами, талантливые сотрудники — это люди, которые регулярно демонстрируют свои выдающиеся способности, достижения и возможности дальнейшего развития.
Концепция управления талантливыми сотрудниками появилась на свет в конце 1990-х годов после выхода в свет книги «Война за таланты», написанной консультантами McKinsey (Chambers et al., 1998). Авторы в ходе исследования выяснили, что менеджеры лидирующих компаний понимают ценность талантливых сотрудников и учитывают данное обстоятельство в управлении персоналом компании (Lewis, Heckman, 2006; Becker et al., 2009; etc.).
Управление талантливыми сотрудниками выступает дополнительным, но самостоятельным управленческим процессом (Blass, 2007). Управление талантливыми сотрудниками сконцентрировано на контингенте, который демонстрирует высокую результативность или имеет перспективы дальнейшего продвижения в компании (Boudreau, Ramstad 2005; Barron, 2007; lies et al., 2010).
Поэтому считается, что основная цель стратегического управления — привлечение талантливых людей (Michaels et al., 2001; Duttagupta, 2005; Garrow, Hirsh, 2008; Konnerth, 2008). Следовательно, главная проблема — развитие системы поиска и удержания лучших специалистов (lies et al., 2010). Не стоит забывать и о задаче развития талантливых сотрудников (Chhabra, Mishra, 2008). Организации должны иметь особую систему управления талантливыми сотрудниками, которая усиливает их мотивацию к использованию собственного потенциала (Collings, Melahi, 2009; Dijk van, 2008). Управление талантливыми сотрудниками — это набор индивидуализированных управленческих практик для сотрудников с высоким потенциалом или кадрового резерва (talent pool) (Hilton, 2000; Lewis, Heckman, 2006).
Исследователи считают управление талантливыми сотрудниками стратегическим направлением, которое ориентировано на будущее и тесно интегрировано с целями бизнеса (Blackman, Kennedy, 2008; Lewis, Heckman, 2006; Schweyer, 2004). В связи с этим при построении системы управления талантливыми сотрудниками необходимо учитывать не только уровень компетенций и результативность, но и потенциал сотрудника для дальнейшего развития и профессионального роста (Кадол, 2010).
Исследований, показывающих взаимосвязь успешной деятельности организации и управления талантливыми сотрудниками, пока нет. Некоторые исследователи уверены, что стратегия управления талантливыми сотрудниками должна быть интегрирована в стратегию бизнеса (Eyre, 2008; Lattner, 2007; Miller, Desmarais, 2007). Успешные практики управления талантливыми сотрудниками позволяют создать долгосрочное конкурентное преимущество (Heinen, O'Neill, 2004; Farndale et al., 2010), увеличить доход и продажи, сократить издержки, ускорить инновационный процесс, а менее успешные практики или их отсутствие препятствуют достижению целей компании, оказывают негативное влияние на результат и становятся источником конкурентной пассивности (Lattner, 2007).
В российских исследованиях, как и в зарубежных, сделан акцент на изучении самого феномена управления талантливыми сотрудниками (Григорьева, 2008; Ужакина, 2007; Луцкина, 2007; Соколова, 2006). Вместе с тем развитие кадрового резерва как одна из производных управления талантливыми сотрудниками вызывает меньше доверия и понимания в российских компаниях, чем управление талантливыми сотрудниками как таковое. Российские менеджеры опасаются расширять в этих границах систему управления талантливыми сотрудниками, ссылаясь на текучесть кадров и значительные инвестиции в этой области. Но все же некоторые российские компании следуют зарубежным тенденциям: они ищут таланты, предоставляют им возможности для развития и внедряют соответствующие системы оценки трудового и творческого вклада.

Методология исследования

Исследование было проведено в России среди российских и зарубежных компаний (филиалов). Компании, принявшие участие в обследовании, имели среднюю численность от 300 до 1000 сотрудников. Респондентами были менеджеры по работе с персоналом.
Анкета была разослана в 85 компаний, получено 60 ответов: 30 от российских и 30 от зарубежных компаний. Большое количество ответов объясняется тем, что мы использовали базу данных топ-менеджеров и линейных менеджеров зарубежных и российских компаний, которые учились по различным программам МВА и корпоративным программам в Высшей школе менеджмента. Очно были заполнены 35 анкет.
Анкета содержала открытые и закрытые вопросы, где респонденту предлагалось несколько возможных вариантов ответов, альтернативные вопросы или вопросы, где надо было оценить степень согласия с утверждением. Большинство закрытых вопросов оценивались по 5-балльной шкале.
Анализ полученных данных проводился в несколько этапов. Контент-анализ был использован для категоризации и систематизации данных (полученные определения «таланта», компоненты управления талантливыми сотрудниками и стимулы внедрения системы управления талантливыми сотрудниками).
При помощи относительных финансовых показателей мы проверяли наличие взаимосвязи между управлением талантливыми сотрудниками и результатами деятельности компании. Мы выбрали субъективное измерение результативности (Bae et al., 2003; Lismen et al., 2004) и предложили респондентам по шкале Лайкерта1 оценить рыночную долю, рентабельность, рост доходов компании и удовлетворенность ее клиентов. Данный подход вполне уместен и не снижает степень надежности полученных результатов: субъективное измерение результативности нередко используется в работах, посвященных теме «управление человеческими ресурсами — результативность компании» (Delaney, Huselid, 1996).

Результаты исследования

Российские и зарубежные компании практически одинаково трактуют управление талантливыми сотрудниками. Оно включает: привлечение и (или) выявление наиболее одаренных среди уже работающих в компании, их профессиональное развитие и мотивацию, контроль и оценку деятельности, а также сохранение кадрового потенциала компании. Однако если российские компании считают, что управление талантливыми сотрудниками направлено на управление индивидами и сотрудниками с высоким потенциалом, то зарубежные компании больше внимания отводят кадровому резерву (talent pools). Опрос показал, что лишь немногие российские компании всерьез занимаются созданием кадрового резерва, больше внимания они уделяют ключевым специальностям — линейные менеджеры, профильные специалисты, разработчики, технические специалисты и инженеры.
Возможно, это связано с тем, что российские компании воспринимают талант как данность (на что указывает понимание таланта как знаний и одаренности), которую невозможно изменить и приумножить. Тогда как зарубежные считают, что талант — это результативность и потенциал (см. табл. 1).

Таблица 1

Определения понятия «талант» (в %)

Содержание понятия

Все

Российские компании

Зарубежные компании

Одаренность

33

23

10

Знания

44

27

17

Одаренность и знания

26

13

13

Результативность

23

10

13

Потенциал

17

7

10

Результативность и потенциал

34

7

27

Опрос показал, что управление талантливыми сотрудниками необходимо для создания новых идей и их реализации, для достижения стратегических целей и выдающихся результатов, а также для повышения эффективности компании и роста ее доходов. В этих вопросах расхождений между российскими и зарубежными компаниями не наблюдалось. Водораздел проходил по типам компаний: компания, стремящаяся быть инновационной и предлагающая высококачественные товары, понимает талант иначе, нежели компания, нацеленная на лидерство по издержкам. В то же время проведенный опрос показал, что около 86% российских и 50% зарубежных компаний не имеют согласованного (понятного для всех) определения управления талантливыми сотрудниками, что негативно влияет на результаты деятельности компании2.
Обе группы компаний выделили практически одинаковые ключевые компоненты управления талантливыми сотрудниками (развитие и обучение, наличие обратной связи). Зарубежные компании считают сохранение кадрового потенциала компании, корпоративную культуру и ценности важными элементами стратегии управления талантливыми сотрудниками, а российские компании к ним добавляют оценку эффективности. Эти компоненты перечислили большинство респондентов (от 50 до 100%).
Мы попросили респондентов оценить также важность этих компонентов (см. табл. 2). Зарубежные компании характеризуются комплексным подходом к управлению талантливыми сотрудниками. Опрос показал, что они включают все практики управления, в то время как российские компании часть даже не рассматривают. Это говорит о том, что в зарубежных фирмах система управления талантливыми сотрудниками более продуманная: внимание уделяется не только получению результата здесь и сейчас (компоненты «оценка эффективности», «обратная связь с сотрудником»), но и будущему развитию компании («планирование рабочей силы», «планирование преемственности»). Не менее важно и то, что зарубежные компании ориентированы на развитие потенциала уже работающих сотрудников как команды, а не как отдельных личностей. Об этом говорит высокая оценка таких компонентов, как «интегрированная система управления человеческими ресурсами», «определение ключевых позиций» и «управление компетенциями».

Таблица 2

Характеристики управления талантливыми сотрудниками

Российские компании

Зарубежные компаний

Профессиональное развитие

++

++

Развитие сотрудников с высоким потенциалом

++

++

Обратная связь с сотрудником

++

++

Оценка эффективности

++

+++

Развитие карьеры

+

++

Развитие лидерства

+

++

Развитие и обучение

+

Не указывалась

Удержание

+++

++

Набор

+++

+++

Компенсации и награды

+++

+++

Культурные ценности

Не указывалась

+

Определение ключевых позиций

Не указывалась

+++

Интегрированная система управления человеческими ресурсами

Не указывалась

+++

Управление компетенциями

Не указывалась

+++

Планирование рабочей силы

Не указывалась

+++

Планирование преемственности

Не указывалась

+++

Примечание. Степень важности: + — важная, ++ — указывалась как важная и очень важная, +++ — практически все компании указывали данную характеристику как очень важную.

Невнимание российских компаний к «стратегическим» компонентам управления талантливыми сотрудниками связано в первую очередь с незначительным вниманием к этому вопросу топ-менеджеров и менеджеров по управлению человеческими ресурсами. Как правило, российские компании сами не разрабатывают систему управления талантливыми сотрудниками, а перенимают практики зарубежных организаций, зачастую не учитывая специфику внешней и внутренней организационной среды (рынок труда, квалификация специалистов, бизнес-стратегия, кадровая политика и т. д.). При этом, безусловно, отсутствие внимания к таким практикам управления, как планирование персонала и преемственности, обучение и развитие, управление компетенциями, создание интегрированной системы управления человеческими ресурсами, развитие карьеры и лидерства, в значительной мере может ограничить результативность управления компанией и, как следствие, в будущем повлиять на ее конкурентоспособность.
По мнению респондентов, эффективное управление талантливыми сотрудниками должно быть интегрировано с другими практиками управления человеческими ресурсами и стратегией бизнеса: 40% зарубежных и 34% российских компаний отметили важность такой интеграции. Например, при наличии системы оценки эффективности управления талантами (performance management) можно определить, как люди выполняют свои обязанности и полностью ли используется потенциал сотрудников.

Управление талантливыми сотрудниками и результативность деятельности компании

Одной из целей исследования было проверить, влияет ли управление талантливыми сотрудниками на успешность компании. В качестве независимой переменной для статистического анализа мы взяли «способность управлять талантливыми сотрудниками», а зависимой переменной стала ее «экономическая эффективность». Показатель «экономическая эффективность» объединяет четыре компонента: доля рынка, удовлетворенность клиентов, рентабельность и рост доходов3.
Мы исходили из того, что чем лучше компания управляет талантливыми сотрудниками, тем выше ее экономическая эффективность. Для проверки этой гипотезы, а также для выявления природы отношений между двумя переменными был проведен анализ линейной регрессии: общий для обеих групп (российские и зарубежные компании) и для каждой группы отдельно. Результаты исследования показывают, что 24,5% вариативности зависимой переменной («экономическая эффективность») объясняются вариативностью независимой переменной («способность управлять талантливыми сотрудниками»)4. Повышение эффективности управления «талантами» на 1 означает рост результативности на 0,350.
Чтобы выявить факторы успешного внедрения управления талантливыми сотрудниками, был проведен качественный анализ ответов в этой области на открытые вопросы и выделено 20% лучших компаний в группах российских и зарубежных для более глубокого сравнения. Таким образом, было получено две группы лучших компаний:
  1. среди российских;
  2. среди зарубежных.
Лучшие компании были определены как компании тех респондентов, которые отметили, что за предыдущие пять лет доход компаний, удовлетворенность клиентов, рентабельность и доля рынка возросли, а их способность управлять талантливыми сотрудниками и степень влияния управления ими на результаты компании выше средних.
После тщательного анализа ответов было выявлено, что управление талантливыми сотрудниками состоит из пяти компонентов-шагов.
Первый шаг — анализ внешней среды и ситуации в компании. Компания должна иметь четкое представление о развитии отрасли.



Зарубежные компании имеют более развитую систему управления талантливыми сотрудниками, а российские организации чаще только начинают внедрять в работу практики по управлению данной категорией сотрудников. Обе группы компаний выделили практически одинаковые ключевые компоненты управления талантливыми сотрудниками (развитие и обучение, наличие обратной связи). Практики управления талантливыми сотрудниками в зарубежных компаниях более ориентированы на удержание персонала, они уделяют больше внимания созданию и развитию организационной культуры. В российских компаниях основной акцент при управлении талантливыми сотрудниками делается на оценке их потенциала, эффективности на рабочем месте. Важный вывод касается определения зависимости между управлением талантливыми сотрудниками и успешностью деятельности организации. Существование такой положительной взаимосвязи подтверждает значимость практик управления талантливыми сотрудниками и определяет их роль в достижении стратегических целей организации.
1 «Шкала Лайкерта» была предложена в 1930-е годы Р. Лайкертом и широко используется в социологических опросах. Это порядковая шкала измерения, которая позволяет сравнить выраженность установки респондентов. Например, утверждение «Я люблю яблоки» может быть измерено по степени интенсивности, где 1 — минимально, а 5 — максимально, а респонденты, ответившие на этот вопрос, могут быть разделены на группы любящих яблоки чуть больше и тех, кто их любит чуть меньше.
2 Т-тест для независимых выборок (Independent-Samples Т Test) показал, что средние значения в группе, у которой есть согласованное определение, выше, чем в другой группе. (Independent-Samples Т Test — это тест, при котором сравниваются средние показатели по двум группам. Например, если в ходе опросов респонденты опрашивались как по телефону, так и на улицах, то Т-тест покажет, опрашивались ли респонденты одной возрастной группы в сочетании с одним социальным положением в обоих случаях или нет.)
3 Факторный анализ показал, что все четыре показателя могут быть объединены в одну группу (критерий Кайзера— Майера—Олкина — показатель адекватности выборки — составил 0,721 при приемлемом уровне более 0,6). При анализе надежности этих показателей выявлено, что а Кронбаха 0,835 подтверждает возможность их объединения в единый показатель «экономическая эффективность». Связь между переменными показала, что вариантность между ними находится на приемлемом уровне в диапазоне 0,3 — 0,85. Таким образом, новая переменная («экономическая эффективность») является общим показателем результативности деятельности компании по всем четырем показателям за последние пять лет. (Критерий Кайзера—Майера—Олкина показывает, могут ли несколько факторов быть объединены в одну группу. Альфа Кронбаха указывает на внутреннюю согласованность характеристик объекта.)
4 Коэффициент корреляции 0,495 при константе «способность управлять талантливыми сотрудниками». Значимость результатов также подтверждается дисперсионным анализом (ANOVA). Дополнительный тест на проверку нормальности распределения остатков в регрессии позволил сделать вывод о надежности таких трансформаций. Мы использовали непараметрические критерии Колмогорова—Смирнова и Шапиро —Вилкса.
своем положении на рынке, собственной корпоративной культуре. Лишь после этого осознание, почему управление талантливыми сотрудниками важно и зачем оно необходимо {второй шаг), может помочь компании перейти к следующему шагу (третьему) — активной вовлеченности руководства и менеджеров компании в процесс разработки системы управления талантливыми сотрудниками. Дальше успех развития талантливых сотрудников будет зависеть от наличия достаточных ресурсов (четвертый шаг). После этого компании удастся разработать успешную, четкую и эффективную систему развития особо одаренных сотрудников (пятый шаг). Тогда такая система будет характеризоваться согласованностью с общими целями компании, будет прозрачной и предоставлять равные условия для развития всех талантливых сотрудников, но в то же время допускать индивидуальный подход и основываться на анализе сильных сторон сотрудников.


Литература
Григорьева И. (2008). Что помогает и что мешает компаниям выигрывать войну за талантливых сотрудников? // Управление человеческим потенциалом. № 3. [Grigorieva I. (2008). What Helps and Limits in Talent War? // Upravlenie Chelovecheskim Potencialom. No 3.]
Кадол В. (2010). Управление талантами: системный подход, www.lanit-consulting.ru/ _files/texts/409/upravlenie_talantami-systemny_podhod.pdf [Kadol V. (2010) Talent Management: System Approach. Mimeo. www.lanit-consulting.ru/_files/ texts/409/upravlenie_talantami-systemny_podhod.pdf]
Луцкина В. (2007). Кадровая непотопляемость // Обучение персонала. № 8. [Luzkina V. (2007). Personnel floodability // Obuchenie Personala. No 8.]
Ниесов И. (2009). Управленческий талант: проблемы и решения выявления и развития / Выступление на научно-практической конференции «Психодиагностика и тестирование персонала», Москва, 24—25 октября, www.psycho.ru/library/ 2737. [Niesov I. (2009). Managerial Talent: Problems and Decision on Finding and Development / Speech at the scientific-practical conference "Psycho and testing personnel", Moscow, 24—25 October, www.psycho.ru/library/2737.]
Соколова E. (2006). Кадровый резерв: эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. № 3. С. 184 — 189. [Sokolova Е. (2006). Personnel Reserve: Efferctive Instrument Company' Potential Development // Upravlenie Chelovecheskim Potencialom. No 3. P. 184 — 189.]
Ужакина Ю. (2007). Кадровый резерв и управление талантами // Training.ru. Июль. www.trainings.ru/library/articles/?id=8588. [Uzhakina Yu. (2007). Personnel reserve and talent management // Training.ru. July.]
Ashton C, Morton L. (2005). Managing Talent for Competitve Advantage // Strategic HR Review. Vol. 4, No 5. P. 28-31.
Bae J., Chen S., Wan T, Lawler J., Walumbwa J. (2003). Human Resource Strategy and Firm Performance in Pasific Rim Countries // International Journal of Human Resource Management. Vol. 14, No 8. P. 1308-1332.
Barron M. (2007). Analyzing Critical Positions for Talent Needs // Organization Development Journal. Vol. 25, No 4. P. 115-120.
Becker В., Huselid M., Beatty D. (2009). Differentiated Workforce: Transforming Talent into Strategic Impact. Boston, MA: Harvard Business Press.
Blackman D., Kennedy M. (2008). Talent Management: Developing or Preventing Knowledge and Capability / Conference proceedings of the Organization Learning, Knowledge and Capabilities Conference, 28 — 30 April, Copenhagen, Danmark. International Research Society for Public Management, 26—28 March, Brisbane, Australia, www2.warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/olkc3/papers/ contributionl 13 .pdf.
Blass E. (2007). Talent Management: Maximizing Talent for Business Performance. L.: Chartered Management Institute; Ashridge Consulting.
Boudreau J. W., Ramstad P. M. (2005). Talentship and the New Paradigm for Human Resource Management: From Professional Practices to Strategic Talent Decision Science // Human Resource Planning. Vol. 28, No 2. P. 17—26.
Buckingham M., Vosburgh R. M. (2001). The 21st Century Human Resources Function: It's the Talent, Stupid! // Human Resource Planning. Vol. 24, No 4. P. 17—23.
Chambers E., Foulon M., Handfield-Jones H., Hankin S., Michaels E. (1998). The War for-Talent // The McKinsey Quarterly. No 3. P. 44 — 57.
Chhabra N., Mishra A. (2008). Talent Management and Employer Branding: Retention Battle Strategies // ICFAI Journal of Management Research. Vol. 7, No 11.
P. 50-61.
Collings D. G., Mellahi K. (2009). Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda // Human Resource Management Review. Vol. 19, No 4. P. 304—313.
Creelman D. (2004). Return on Investment in Talent Management: Measures you can put to Work Right Now. Washington, DC: Human Capital Institute.
Delaney J. Т., Huselid M. A. (1996). The Impact of Human Resource Management Practices on Perceptions of Organizational Performance // Academy of Management Journal. Vol. 39, No 4. P. 949-969.
Dijk van H. G. (2008). The Talent Management Approach to Human Resource Management: Attracting and Retaining the Right People // Journal of Public Administration. Vol. 31, No 3.1. P. 385-395.
Duttagupta R. (2005). Identifying and Managing Your Assets: Talent Management. L.:. PricewaterhouseCoopers.
Eyre E. (2008). Could do better // Training Journal. November. P. 18 — 19.
Farndale E., Scullion H., Sparrow P. (2010). The Role of the Corporate HR Function in Global Talent Management // Journal of World Business. Vol. 45, No 2.
P. 161-168.
Garrow V., Hirsh W. (2008). Talent Management: Issues of Focus and Fit // Public Personal Management. Vol. 37, No 4. P. 389-402.
HeinenJ., O'Neill C. (2004). Managing Talent to Maximize Performance // Employment Relations Today. Vol. 31, No 2. P. 67-82.
Hilton D. (2000). Hiring and Retaining Top Talent // Credit Union Executive Journal. Vol. 40, No 5. P. 12-16. lies P.,
Chuai X., Preece D. (2010). Talent Management and HRM in Multinational Companies in Beijing: Definitions, Differences and Drivers // Journal of World Business. Vol. 45, No 2. P. 179-189.
Konnerth T. (2008). The War for Talent // Electrical Wholesaling. Vol. 89, No 7. P. 64 — 65. ewweb.com/mag/electric_war_talent.
Lattner D. (2007). The Talent Imperative // Boardroom Briefing. The Consultants Issue. Winter. P. 32 — 34. www.directorsandboards.com/BBWinter07.pdf
Lewis R.E., Heckman R. J. (2006). Talent Management: A Critical Review // Human Resource Management Review. Vol. 16. P. 139 — 154.
Lismen L. M., Shaffer M. A., Snape E. (2004). In Search of Sustained Competitive Advantage: The Impact of Organizational Culture, Competitive Strategy and
Human Resource Management Practices on Firm Performance // The International Journal of Human Resource Management. Vol. 15, No 1. P. 17—35.
Michaels E., Handfiels-Jones H., Axelrod B. (2001). The War for Talent. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
Miller D., Desmarais S. (2007). Developing Your Talent to the Next Level: Five Best Practices for Leadership Development // Organization Development Journal. Vol. 25, No 3. P. 37-43.
Naqvi F. (2009). Competency Mapping and Managing Talent // ICFAI Journal of Management Research. Vol. 8, No 1. P. 85 — 94.
Schweyer A. (2004). Talent Management Systems: Best Practices in Technology Solutions for Recruitment, Retention, and Workforce Planning. N.Y.: John Wiley.
Stahl G. K., Bjorkman L, Farndale E, Morris S. S., Paauwe J., Stiles P. (2007). Global Talent Management: How Leading Multinational Build and Sustain their
Talent Pipeline // INSEAD Faculty and Research Working Papers. No 24/OB.
Ulrich D. (2006). The Talent Trifecta // Workforce Management. September. P. 32-33.
Комментарии (0)add comment

Написать комментарий
меньше | больше

busy