Инновационные бизнес-модели в конкурентной стратегии крупных корпорации


Инновационные бизнес-модели в конкурентной стратегии крупных корпорации

Березной А.В.
д. э. н., директор Центра исследований отраслевых рынков и бизнес-стратегий
Институт статистических исследований и экономики знаний НИУ «Высшая школа экономики»

С начала XXI в. постоянные изменения стали нормой практически всех сфер экономической жизни, а их динамика и масштабы возросли. Говоря о перспективах дальнейшего экономического развития, можно с уверенностью прогнозировать нарастание темпов и глубины грядущих сдвигов.

Вследствие небывалой скорости и масштабов изменений на передний план конкурентной борьбы выходит такой мощный ее инструмент, как инновационные бизнес-модели (БМ). Если в недавнем прошлом крупная корпорация, успешно обосновавшаяся на том или ином рынке, могла рассчитывать на многолетнее сохранение своих позиций на основе последовательного совершенствования принципиально неизменной схемы взаимодействия со своими потребителями, то сегодня такой подход часто не работает. В настоящее время практически в любой отрасли, независимо от степени ее зрелости, велика вероятность появления конкурентных новаций, которые радикально меняют «правила игры» на рынке за счет внедрения новых бизнес-моделей. При этом — в отличие от инновационных продуктов и методов их производства (технологий) — фактор наукоемкости в данном случае становится не обязательным. В бизнес-инновациях решающую роль играют не научные открытия, а предпринимательская идея, выявление новой рыночной потребности и точное соединение способа ее удовлетворения с эффективным спросом на основе нестандартных форматов и методов создания и доставки потребительной стоимости целевой аудитории покупателей.

В современных условиях, когда жизненный цикл даже самых успешных БМ резко укорачивается, для подавляющего большинства участников глобальной конкуренции внедрение бизнес-инноваций становится важным инструментом завоевания рынков и их стратегической обороны от соперников. Именно с инновационными бизнес-моделями связаны самые заметные корпоративные взлеты последних десятилетий — Apple, Wal-Mart, Amazon, Cisco, FedEx, Virgin и др. Корпорации, ставшие лидерами в области бизнес-инноваций, входят в число глобальных лидеров своих отраслей. С этой точки зрения опыт разработки и внедрения новых бизнес-моделей представляет очевидный интерес и для российских компаний, все больше втягивающихся в конкурентную борьбу на глобальных рынках.

Особенности бизнес-моделей как инструмента конкуренции

Попытки выявить особенности бизнес-инноваций в рамках конкурентного арсенала крупных корпораций неизбежно приводят исследователя к задаче определить само понятие бизнес-модели. Несмотря на широкое и уже сравнительно давнее распространение этого понятия в экономической и управленческой литературе, оно остается предметом оживленной дискуссии среди специалистов (см.: Afuah, 2014; Kaplan, 2012; Osterwalder, 2004; Osterwalder, Pigneur, 2010; Teece, 2010; Johnson et al., 2008; Magretta, 2002; Shafer et al., 2005).

Одной из причин недостаточной проработанности тематики БМ и существования различных подходов к ее определению выступает междисциплинарный характер этого понятия. «Литература по экономической теории, — справедливо подчеркивает Д. Тис, — не сумела даже просигнализировать о значимости данного феномена, частично из-за своей исходной посылки о том, что рынки являются совершенными или почти совершенными. Литература по теории стратегии и организации оказалась немногим лучше. Как и другие темы междисциплинарных исследований, бизнес-модели часто упоминаются, но редко подвергаются анализу, именно поэтому их зачастую плохо понимают» (Теесе, 2010. Р. 192).

Не вдаваясь в детали дискуссии о дефинициях БМ (она может служить предметом самостоятельного исследования), отметим, что, по нашему мнению, данное понятие нельзя сводить к некоему произвольному укрупненному представлению базового механизма хозяйственной деятельности того или иного предприятия (при такой слишком широкой трактовке его смысл во многом теряется). Оно включает ряд конкретных и основополагающих для каждой компании бизнес-характеристик:

  1. способ создания потребительной стоимости и доставки ее целевой группе потребителей;
  2. способ генерации прибыли;
  3. способ использования имеющихся ресурсов и процессов для устойчивого взаимодействия механизмов создания потребительной стоимости и генерации прибыли, а также обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ.

Система этих фундаментальных характеристик, определяющих, по сути, всю «логику бизнеса», и составляет бизнес-модель, из которой «вырастают» другие вторичные элементы архитектуры предприятия как субъекта взаимоотношений на рынке — конкурентный инструментарий и возможные модели рыночного поведения, организация взаимодействия с поставщиками (модель цепочки поставок), собственная организационная структура и организация бизнес-процессов (операционная модель) и т. п.

Чем инновационные БМ (которые, по существу, выступают системным результатом разработки комплекса бизнес-инноваций) отличаются от традиционных инструментов конкурентной борьбы? Если обратиться к набору испытанных средств, которые применяют крупные корпорации для наращивания продаж в условиях конкурентного рынка, то его можно свести к трем основным приемам: снижение цен, последовательное совершенствование существующих продуктов или выпуск на рынок новой продукции. Все эти рычаги могут давать (и до сих пор дают) вполне осязаемые результаты с точки зрения роста продаж. Однако когда крупные корпорации работают в своих отраслях годами, применение таких подходов неизбежно достигает предела, после которого выручка начинает сокращаться.

Особенно быстро этот предел достигается в случае снижения цен (в наше время чаще всего на базе предоставления скидок или проведения специальных акций), что считается самым простым методом увеличения продаж. Однако многие компании, применявшие этот метод в надежде быстро увеличить выручку, убедились на собственном опыте, что прямолинейное снижение цен (или массированное применение разного рода скидок) без внесения соответствующих изменений в другие элементы бизнес-модели может привести к быстрому снижению рентабельности. Чаще всего в эту ловушку попадали крупные универмаги, когда прибегали к массовым распродажам: поначалу наблюдалось резкое повышение интенсивности продаж, но очень скоро так же стремительно падала торговая маржа.

Выход нашли пионеры модели магазинов-дискаунтеров в США, которые еще в середине 1950-х годов начали использовать логику торговли в супермаркете применительно к продажам одежды, бытовой техники и других товаров массового спроса. Новая для того времени бизнес-модель предполагала ряд системных изменений по сравнению с традиционными универмагами: резкое сокращение численности продавцов и предоставление максимальной свободы покупателям в самообслуживании; перепланировка торговых площадей для эффективного приема больших масс покупателей и переход на чисто функциональный дизайн торговых залов (в целях экономии за счет отказа от всех излишеств); изменение политики выбора поставщиков и навязывание им жестких условий закупок. Только в случае эффективного применения всех этих элементов бизнес-модели дискаунтера, как отмечала Дж. Магретта, розничная компания «могла предложить низкие цены и при этом делать деньги» (Magretta, 2002. Р. 91).

Если речь идет о последовательном усовершенствовании уже известного рынку продукта, то возможности этого метода конкуренции как способа увеличения продаж исчерпываются тем быстрее, чем в большей мере потребительная стоимость генерируется не продуктом как таковым, а результатами, связанными с его потреблением. В таких случаях компании, которые продолжают упорно фокусироваться на совершенствовании самого продукта, во многом ограничивают свой потенциал роста, осуществляют инвестиции в инновации, которые вряд ли адекватно оценят покупатели, а в итоге оказываются выдавлены с рынка более дальновидными конкурентами. Ярким примером здесь может служить недавнее банкротство американской компании Kodak у ведущей свою историю с конца XIX в. и ставшей фактически основателем и многолетним лидером мировой отрасли фототехники1.

С начала текущего века стремительное распространение цифрового фото и социальных сетей сделало массовую печать фотографий практически ненужной, что привело огромную бизнес-империю к финансовой катастрофе в 2013 г. При этом, по иронии судьбы, технология цифрового фото была изобретена инженерами самой Kodak (еще в 1975 г.). Но это изобретение явно не вписывалось в бизнес-модель компании, которая была основана на продажах относительно дешевых фотоаппаратов, генерировавших массовые продажи фотопленки и услуг по ее проявке и печати фотографий на базе разветвленной сети фирменных «фотошопов» по всему миру.

Руководство компании долгие годы было абсолютно уверено в устойчивости этой модели и сосредоточилось на совершенствовании своих фотоаппаратов и повышении качества фотопленки. Оно сделало классическую ошибку — сфокусировалось на улучшении свойств уже выпускаемых товаров и услуг и игнорировало новые БМ, обусловленные радикальными отраслевыми сдвигами. Замкнувшись в своей традиционной бизнес-модели, Kodak фактически потеряла связь с конечным потребителем, которому преимущественно оказались нужны не фотопленка и даже не напечатанные фотографии, а возможность зафиксировать памятные моменты своей жизни и поделиться ими с друзьями и близкими (которые в наш цифровой век предоставляют Интернет и социальные сети в невиданных ранее масштабах). «Бизнес-модель Kodak, — писал Forbes, — предполагала, что компания будет делать деньги на продаже фотопленки, и именно так она и зарабатывала. Цифровая фотография никак не соответствовала этой модели, a Kodak зарыла свою голову в песок и как будто не замечала надвигающегося цунами новой технологии. А когда фотопленка из „ключевого" продукта перешла в разряд „старомодных", компания уже не смогла восстановиться»2.

Что касается выпуска принципиально новых товаров, то этот классический метод конкурентной борьбы, разумеется, может обеспечить большие преимущества на рынке, чем обычное снижение цен или совершенствование уже продаваемой продукции. Однако в современную эпоху быстрых и непредсказуемых изменений и этот способ в его «традиционном исполнении» далеко не всегда может гарантировать стабильное наращивание продаж в течение длительного периода. Весьма показательна с этой точки зрения история первых побед Apple — пожалуй, самой успешной корпорации начала XXI в.

Еще в конце 1990-х годов Apple была нишевым игроком на рынке персональных компьютеров, явно проигрывая борьбу на нем как давним, так и новым динамичным конкурентам. Но в 2001 г. с выпуском нового продукта — цифрового МРЗ плеера іPod — ситуация коренным образом изменилась. Всего за три года его продажи сформировали огромный, практически глобальный рынок стоимостью 10 млрд долл. (около 50% всех продаж Apple) и заложили мощную основу для вывода линейки новых бестселлеров — смартфонов iPhone и планшетов iPad. Эта история широко освещалась во многих деловых изданиях, но мало кто заметил другое: Apple была не первой компанией, выпустившей на рынок цифровой музыкальный плеер. Компания Diamond Multimedia начала продавать аналогичный продукт Rio еще в 1998 г., а в 2000 г. на рынке появился цифровой плеер Cabo 64, выпущенный компанией Best Data. Оба конкурирующих устройства отлично работали и считались очень стильными у целевой молодежной аудитории. Но победил все-таки і Pod, и главной причиной стали не уникальные характеристики этого продукта, а инновационная бизнес-модель, которую Apple смогла разработать и внедрить в рекордно короткий срок.

Основным достижением Apple стало создание уникальной комбинации программного обеспечения, самого устройства и комплекса связанных с ними услуг, которая обеспечила удобный, недорогой и легкий для массового потребителя способ легально скачивать в цифровом формате музыку из Интернета. При этом продажи дешевого (практически бесприбыльного) программного обеспечения iTunes комбинировались с реализацией высокомаржинального устройства (iPod), что и обеспечивало отличную рентабельность всей бизнес-модели3.

История успеха Apple особенно ярко подчеркивает основные преимущества инновационных БМ перед традиционными инструментами конкурентной борьбы. В отличие от классических методов, предполагающих новации в одной-двух областях хозяйственного механизма корпорации (например в ценовой или технологической политике), внедрение новых БМ неизбежно вносит существенные изменения в большинство его элементов, включая выбор целевой потребности потенциального покупателя, механизм генерации прибыли и способ их устойчивого соединения. Эти многочисленные новации выступают в качестве множественных «степеней защиты» от попыток конкурентов скопировать успешные БМ.

Более того, поскольку такие новации укладываются в единую бизнес-модель, они по определению носят скоординированный характер, что обеспечивает формирование системы эшелонированной обороны от соперников, существенно повышая конкурентную устойчивость инновационных БМ и раздвигая временной горизонт для «снятия сливок» в виде повышенной прибыли. Неслучайно анализ базы данных, созданной на основе регулярно проводимых международной консалтинговой фирмой BCG (вместе с деловым еженедельником Business Week) рейтинговых обзоров наиболее инновационных компаний года, показал, что компании, внедряющие инновационные БМ, продемонстрировали более высокие показатели доходности для акционеров по сравнению с конкурентами по рейтингу, ограничивающими свою инновационную активность внедрением новых продуктов или технологий4. Кроме того, успехи компаний-новаторов в области БМ оказались более устойчивыми: даже через десять лет они продолжали опережать своих соперников по соответствующим показателям.

Основные направления инноваций и проблемы при внедрении

Поскольку каждая успешная бизнес-модель уникальна, сложно определить общие стандартные алгоритмы, способные обеспечить «правильный» вектор разработки бизнес-инноваций на перспективу. Вместе с тем можно выделить ряд основных направлений, в русле которых развивались изменения, уже приводившие современных творцов инновационных БМ к успеху на рынке.

Первое из таких направлений — переосмысление подходов к удовлетворению целевой потребности, которая изначально закладывалась в основу традиционной БМ, доминирующей в данной отрасли (включая возможную переоценку самой потребности, целевой группы потребителей и т. д.). Итогом переоценки может стать, например, переориентация бизнес-модели компании с производства продуктов на оказание услуг или достижение определенных результатов, важных для целевой потребительской аудитории. Так, признанный мировой лидер на рынке профессионального строительного электроинструмента Hilti (базируется в Лихтенштейне) в условиях резко усилившегося конкурентного давления со стороны азиатских соперников (прежде всего из Китая) радикально изменил свою бизнес-модель, переключившись с обычной продажи продукции на продажу услуг по управлению инструментальным парком заказчика.

Долгое время работая со строительными фирмами в разных странах, Hilti четко осознала наиболее острые проблемы своих потребителей, связанные с использованием электроинструмента. Во-первых, покупка широкой номенклатуры такого инструмента, необходимого на каждой стройплощадке, дело весьма дорогостоящее и требует серьезных стартовых затрат. Во-вторых, весь парк электрооборудования нуждается в постоянном надзоре и управлении, чтобы поддерживать его в рабочем состоянии и обеспечивать надлежащую сохранность и быструю доступность. Наконец, в-третьих, строители нередко вынуждены закупать особо дорогие инструменты, которые необходимы, но используются редко.

В соответствии с новой бизнес-моделью Hilti более эффективно удовлетворяет потребности строительных клиентов в качественном электроинструменте. Теперь компания не продает свой электроинструмент, а сдает его в аренду. При этом она гарантирует клиентам, что те получат нужные инструменты в нужном количестве и в нужное время, а также берет на себя своевременное обновление всего парка оборудования. Новая модель, разумеется, предполагала полную перестройку работы самой Hilti, включая формирование новых компетенций в области управления огромным складским хозяйством, сложной транспортной логистики, ведения систем управления клиентским парком электроинструмента и т. д. Однако затраты на эту перестройку полностью окупились: значительно расширилась клиентская база и выросли доходы.

Иногда благодаря накоплению знаний о покупателях выявляются проблемы и потребности, о которых они даже не задумывались. Например, американская компания ServiceSource, специализирующаяся на разработке «облачных» технологий для крупных производителей программного обеспечения и компьютерной техники, выявила у своих основных клиентов потенциально огромный, но зачастую игнорируемый источник дохода — восстановление потока доходов по возобновляемым контрактам. По оценкам компании, только в ИТ-секторе США производители программного обеспечения ежегодно теряют до 30 млрд долл. из-за того, что около 50% их клиентов не получают контракты на возобновление услуг от команд продавцов, ориентированных на поиск новых клиентов.

ServiceSource не только выявила этот источник дополнительных доходов, но и разработала привлекательную схему оплаты своих услуг, убедившую клиентов поделиться с ней доходами. Компания предложила оплачивать ее услуги не стандартным гонораром с учетом затраченного времени (как обычно практикуют консалтинговые фирмы), а исходя из результата, на основе определенного процента от соответствующих денежных поступлений. При этом новации бизнес-модели ServiceSource выходят далеко за пределы оригинальной системы оплаты. Речь идет фактически об аутсорсинге проблем клиентов в весьма чувствительной для них области и о разделении с ними рисков при получении доходов.

Как отмечала исполнительный вице-президент компании К. Экерт, «мы предлагаем клиентам целый комплекс управленческих услуг, направленных на решение их проблем. Мы можем дать им все необходимое, чтобы перебросить эти проблемы нам на аутсорсинг. Мы берем их на себя, а затем отдаем назад результат» (Lindgardt, Hendren, 2014. P. 8). Инновационная бизнес-модель ServiceSource быстро завоевала успех на рынке. В 2007-2012 гг. совокупный среднегодовой темп роста компании составил почти 30%, и к концу 2013 г. общий объем клиентских доходов, отданных ей в управление, достиг примерно 14,5 млрд долл.5

Другими направлениями бизнес-инноваций, уже продемонстрировавшими свою значимость в создании успешных БМ на многих рынках, стали изменение способа доставки потребительной стоимости целевому покупателю и общая перестройка механизма взаимодействия с ним. Интересным примером здесь служит бизнес-модель Nespresso, быстрорастущей международной компании из группы швейцарского пищевого гиганта Nestle.

С самого начала деятельность этой компании, созданной в 1986 г. для розничной торговли высококачественным порционным кофе, была основана на новаторской концепции, объединяющей, казалось бы, несовместимые вещи: индивидуальный подход к каждому покупателю и массовые продажи. Большую роль в такой «персонализации» сыграли придуманные в компании формат продаж и способ расфасовки продукции - вместе с порционным кофе, расфасованным в специальные капсулы, предлагаются фирменные автоматические кофеварки Nespresso (очень удобные и простые для пользователя и обеспечивающие отличное качество напитка), а огромное разнообразие предлагаемых сортов инкапсулированного кофе позволяет каждому покупателю добиться уникальной смеси по своему вкусу.

Но главное в другом: Nespresso отказалась от традиционного способа продаж таких продуктов через обезличенную сеть внешних дистрибуторов и создала собственную двухуровневую систему сбыта, включающую, во-первых, сеть фирменных бутиков по всему миру (к маю 2014 г. их уже было 327) и, во-вторых, интернет-продажи через так называемый клуб Nespresso. Важную роль играет и глобальная сеть колл-центров поддержки клиентов: специалисты компании готовы по телефону круглосуточно консультировать покупателей по секретам приготовления эспрессо.

Вся эта система была изначально нацелена на обеспечение индивидуального подхода на основе прямых контактов со всеми покупателями (около 70% всего персонала компании, или более 5,8 тыс. человек, работают непосредственно с клиентами), а также включения всех покупателей в члены клуба Nespresso, с которыми поддерживаются регулярные контакты по электронной почте. К концу 2012 г. его членами были уже более 7 млн человек по всему миру, а средний темп роста продаж компании с 2000 г. составил примерно 30% в год. Такие высокие темпы роста и устойчивые позиции мирового лидера на рынке инкапсулированного кофе (его доля в 2013 г. превышала 31% всего глобального рынка объемом 10,8 млрд долл.) свидетельствуют об успехе выбранной бизнес-модели6.

Показательным примером радикальной трансформации бизнес-модели на основе перестройки механизма взаимодействия с потребителями стала недавняя реформа, предпринятая руководством Ноте Depot, одного из лидеров американского рынка розничной торговли строительными материалами. В начале своего взлета в США в 1980-е годы бизнес-модель Ноте Depot оказалась своего рода революцией, фактически создавшей новый сегмент рынка товаров для ремонта «сделай сам» (Do-lt-Your self).

Эта модель, делавшая ставку на создание огромных строительных супермаркетов и завоевавшая огромную популярность прежде всего у молодых потребителей с относительно скромными доходами, была рассчитана на их стремление обустроить свое жилище собственными силами, не прибегая к услугам дорогостоящих дизайнеров и мастеров. Однако кризис 2008-2009 гг., когда резко снизился спрос на материалы для ремонта квартир и домов, заставил Ноте Depot серьезно пересмотреть свою бизнес-модель, и главным фокусом изменений стал механизм взаимодействия с покупателями.

Реализованная программа предполагала: 1) увеличение периода непосредственного контакта с покупателем у продавцов-консультантов примерно до 60% их рабочего времени; 2) резкую активизацию использования передовых коммуникационных технологий для обеспечения большего удобства и позитивного опыта покупателей (использование специальных программных приложений для іPhone, позволяющих покупателям виртуально «увидеть» предполагаемый проект ремонта в интерьере собственного жилища, мгновенно и точно рассчитать потребность в материалах и сравнить их по стоимости с конкурирующими торговыми центрами, без очередей провести оплату и заказать транспортировку покупок через свое мобильное устройство и т. д.); 3) продолжение «эмоционального» контакта с покупателями за пределами торгового пространства (включая сбор и использование в работе замечаний недовольных покупателей из социальных сетей, проведение специальных семинаров с участием известных дизайнеров интерьеров и профессионалов по ремонту и т. д. Новая модель, поднявшая отношения с целевой потребительской аудиторией на новый уровень, позволила Ноте Depot не только существенно улучшить индекс удовлетворенности покупателей, но и уверенно опередить в 2009-2012 гг. своего ближайшего конкурента Lowe's по темпам годового роста доходов и EBITDA.

Важным направлением инноваций, сформировавших немало успешных БМ, выступает перестройка механизма генерации прибыли на основе внедрения новых моделей затрат, новых способов монетизации потребительной стоимости и т. п. Так, для лидера австралийского рынка авиаперевозок Qantas срочная перестройка механизма генерации прибыли на базе внедрения новой модели затрат оказалась единственным решением с приходом в 2001 г. так называемых компаний-лоукостеров во главе с Virgin Blue (входящей в британскую Virgin Group), быстро захватившей более 30% этого рынка. Бизнес-модель лоукостеров, идейно воспроизводившая концепцию розничных дискаунтеров в отрасли пассажирских авиаперевозок, делала ставку на существенное увеличение заполняемости рейсов путем резкого снижения цен на авиабилеты за счет полномасштабного сокращения затрат по широкому спектру операций, выполняемых авиаперевозчиком. Как показала практика многих авиакомпаний мира, попытки совместить отдельные элементы этой модели с традиционной схемой работы чаще всего заканчивались неудачей.

Qantas пошла по другому пути. В 2004 г. она учредила новую компанию Jetstar Airways, которая с самого начала базировалась на принципах организации лоукостера и во многих отношениях стала применять этот подход более жестко и бескомпромиссно, чем мировые конкуренты. Новая компания не ограничилась полумерами, вроде уплотненной компоновки салонов самолета дополнительными посадочными местами или сокращения объема бесплатных бортовых услуг. Она выбрала модель ультра-лоукостера, использующего все без исключения возможности для сокращения затрат: экономию на аэропортном обслуживании (использование второстепенных аэропортов, ночное время вылета); минимизацию времени простоя авиалайнеров на земле (жесткое планирование и соблюдение расписания вылетов, оптимизация времени на уборку и заправку самолетов); комплектование авиапарка только новыми и однотипными самолетами (экономия на топливе, запчастях и полная взаимозаменяемость обслуживающего персонала и экипажей); внедрение гибкой тарифной политики (базовый тариф плюс платные опции на все виды полетного обслуживания, включая багаж, бортовое питание и напитки, доступ к аудио- и видеоразвлекательным программам и т. д.); отказ от стыковочных рейсов (экономия за счет отсутствия возмещаемых рисков опоздания на них); переход к обязательному электронному бронированию и регистрации (экономия на предполетном обслуживании); продажу билетов без фиксированных мест для ускорения посадки.

Последовательное применение новой модели обеспечило Jetstar полный успех. Иностранные лоукостеры проиграли эту войну и превратились в нишевых игроков австралийского рынка авиаперевозок7. Годовой доход Jetstar превысил 3 млрд долл. США, а по прибыльности она превосходит материнскую компанию, ориентирующуюся на более дорогие сегменты спроса. Более того, Jetstar стала первой авиакомпанией в мире, успешно применившей бизнес-модель лоукостера для дальних трансконтинентальных перелетов.

В последние годы значимость инновационных БМ для достижения конкурентного успеха становится все более очевидной для руководителей крупных корпораций. По расчетам американских экономистов, более половины самых успешных компаний-новичков, сумевших прорваться за десять лет (1997-2007 гг.) в списки крупнейших корпораций, акции которых котируются на фондовых площадках США (регулярно публикуются деловыми журналами Fortune и Forbes), сделали это именно благодаря своим инновационным БМ8. Неслучайно, согласно результатам проведенного в 2005 г. авторитетной исследовательской организацией Economist Intelligence Unit опроса более 4 тыс. высших менеджеров ведущих корпораций из 23 стран, большинство из них (55%) считают новые БМ более важным источником будущих конкурентных преимуществ по сравнению с новыми продуктами или услугами (EIU, 2005. Р. 9).

Вместе с тем, когда речь заходит о приоритетах деятельности корпораций в области инновационного развития, бизнес-модели оказываются далеко не на первом месте. Так, по данным исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association), глобальные корпорации тратят на разработку новых БМ не более 10% общего объема своих инвестиций в инновации (Johnson et al., 2008. P. 52). Этот парадокс параллельного существования двух противоречивых тенденций — растущего осознания конкурентной значимости инновационных БМ и сохранения невысокой инвестиционной активности в данной области — чаще всего объясняется особенностями внутренней организации современных крупных корпораций.

Прежде всего, в отличие от других типов инноваций (связанных с новыми продуктами или процессами), инновационные БМ по определению предполагают скоординированные изменения сразу во многих ключевых сферах работы компании. Соответственно риски таких масштабных изменений многократно возрастают, а «цена ошибки» может стать критичной для всего бизнеса. В таких условиях для инициации разработки и тем более внедрения новых БМ требуются не просто рутинные решения одного из департаментов корпоративного центра (как в случае с инновационными продуктами или технологиями), а решительные и слаженные действия высшего руководства компании. Сегодня многим крупным корпорациям с их весьма сложной управленческой структурой, разросшейся бюрократией и непростыми отношениями между внутренними подразделениями и службами крайне трудно развернуть их инерционный «корпоративный корабль» в другую сторону.

Как показывают многочисленные исследования, внутренняя организация современных крупных корпораций, даже приспособленных для разработки и внедрения продуктовых и технологических инноваций, часто не готова к восприятию и реализации новых БМ. При рассмотрении инновационных проектов для инвестирования выбирают, как правило, те, которые вписываются в действующую бизнес-модель, игнорируя иногда даже самые перспективные разработки. Такая практика стала, в частности, одной из главных причин банкротства Kodak, не дала американской компании Xerox возможности воспользоваться рядом интересных технических новаций (включая первый персональный компьютер), разработанных ее инженерами и реализованных впоследствии с большим успехом другими9.

В то же время из-за негибкого механизма принятия решений в крупных корпорациях нередко возникают непреодолимые барьеры на пути проведения экспериментов и тестирования новых БМ, что необходимо для их успешного внедрения. «Крупные компании, — отмечали К. Жиротра и С. Нетессин, — располагают уникальными ресурсами и возможностями для создания и применения новаторских идей, заложенных в инновационных бизнес-моделях. Тем не менее частота их провалов в этой области неприемлемо высока, потому что до сих пор слишком многие из них не демонстрируют достаточной решительности и гибкости в ходе разработки и внедрения таких моделей»10. Именно поэтому компании, которым удается преодолеть «встроенные» внутрикорпоративные барьеры и развернуть свой инновационный потенциал в сторону создания и, что не менее важно, внедрения новаторских бизнес-моделей, очень быстро могут стать лидерами в своих отраслях.

Движущая сила отраслевых революций

Особая значимость инновационных БМ в качестве средства конкурентной борьбы крупных корпораций наиболее ярко проявляется, когда они становятся основными драйверами радикальных отраслевых сдвигов. Эту уникальную роль преобразователя, меняющего «правила игры» в той или иной отрасли, нельзя назвать совершенно новой, присущей инновационным бизнес-моделям только последних лет. Напротив, она была важной характеристикой самых известных БМ практически на всем протяжении развития капитализма.

Еще в 1870-е годы придуманная и реализованная американской Swift & Со бизнес-модель, ориентированная на новую систему хранения и транспортировки замороженного мяса, привела к полной перестройке мясоперерабатывающей отрасли в США11. Давно уже вошедшая в учебники бизнес-школ так называемая модель «бритва-лезвие» (или модель Gillette), предполагающая продажу одного продукта (бритвы) по низкой цене в расчете на обеспечение устойчивого денежного потока путем продажи сопутствующих товаров (сменных лезвий) но повышенной цене, совершила революцию в бритвенной промышленности в начале XX в. Причем эта модель, впервые реализованная знаменитым американским предпринимателем К. Жиллеттом в 1903 г., не только «навсегда изменила лицо бреющегося мира»12, но и стала классическим механизмом извлечения прибыли, широко используемым во многих, в том числе современных, бизнес-моделях, например производителями реактивных двигателей («двигатели—запчасти»), копировальной техники («копиры — картриджи») и т. п. В 1930-х годах новая по тем временам бизнес-модель супермаркетов полностью изменила ландшафт розничной торговли США, а с 1950-х годов она продолжила победное шествие по Западной Европе. В 1970-е годы распространение бизнес-модели лоукостеров заложило основу фундаментальных изменений в мировой отрасли пассажирских авиаперевозок, а в 1980-е годы шведская IKEA со своей новаторской моделью «собери сам» завоевала практически все основные национальные рынки недорогой мебели.

В последние десятилетия изменилась мировая экономическая среда, став более благоприятной для появления инновационных БМ и многократно увеличив их потенциальное влияние на судьбы тех или иных отраслей. Этому способствует ряд ее особенностей — высокая динамичность и изменчивость.

Во-первых, речь идет о широкомасштабном распространении комплекса новых революционных технологий, включая информационные и телекоммуникационные, которые создают невиданные ранее возможности как для разработки и внедрения инновационных БМ, так и для усиления их отраслевого (а нередко и межотраслевого) эффекта. Во-вторых, огромную роль играет углубление процессов глобализации, пронизывающих сегодня практически все отрасли современной экономики, одновременно усиливающих факторы взаимозависимости и нестабильности мировых и национальных рынков и заставляющих во многих случаях разрабатывать новые БМ уже в расчете на глобальный отраслевой масштаб. В-третьих, самостоятельное значение приобретает все более интенсивное вовлечение в глобальную экономику так называемых развивающихся рынков (emerging markets), специфика которых вынуждает крупные корпорации трансформировать наработанные годами БМ, настраивая их для работы в весьма отличающихся условиях.

Что касается информационных и телекоммуникационных технологий, то с начала текущего века трудно найти новые БМ, которые бы не использовали предоставляемые ими возможности. Попытки их игнорировать, как правило, заканчиваются весьма плачевно.

Так, компания Blockbuster, бывшая лидером отрасли видеопроката в США еще в середине 2000-х годов, как будто не заметила появления Интернета и очень скоро была вытеснена с рынка своим конкурентом Netflix, который реализовал более эффективную и удобную для потребителя модель заказа DVD-дисков по подписке онлайн с последующей их рассылкой по почте. В результате компания с миллиардными доходами и огромной сетью салонов (более 9 тыс.) видеопроката по всей стране в сентябре 2010 г. была вынуждена начать процедуру банкротства, а Netflix, наоборот, быстро нарастила клиентскую базу подписчиков, охватившую к апрелю 2011 г. более 26 млн человек в США и за рубежом. Как писал об этом С. Каплан, «Netflix не изобрела никакой новой технологии. Но ей удалось изобрести новую бизнес-модель, обеспечившую для покупателя возможность не ходить в видеосалон, а положиться на доставку DVD-дисков по почте» (Kaplan, 2012. Р. 6).

Разумеется, роль ворвавшихся в современную экономическую жизнь информационных и телекоммуникационных технологий не ограничивается переформатированием бизнес-моделей, ставших отраслевыми стандартами. Они привели к созданию принципиально новых отраслей, в рамках которых процесс формирования даже первого поколения БМ не завершен и сам по себе служит полем ожесточенной конкуренции новых отраслевых лидеров. Хороший пример в этом отношении — сектор интернет-бизнеса, который после бума «доткомов» 1990-х годов и последовавшего за ним финансового краха большинства участников постепенно приобрел относительно устойчивую отраслевую структуру с понятными бизнес-моделями оставшихся ведущих игроков. Большинство крупнейших интернет-компаний стремились сначала создать массовую базу пользователей на основе вовлечения их в социальные сети (Facebook, Twitter) или поисковые системы (Google), игры и т. д., а затем «монетизировать» эту базу посредством онлайн-рекламы. Другие сразу пытались задействовать механизмы электронной торговли, хотя, как показывает опыт Amazon, большой прибыли им это не принесло.

В последнее время аналитики отмечают феноменальный рост китайской Tencent, которой удалось потеснить западных глобальных лидеров интернет-бизнеса, внедрив совершенно новую модель монетизации накопленной базы пользователей. Эта компания стартовала, как и многие другие на китайском рынке, копируя западный опыт в области социальных сетей и распространения электронных игр, но, в отличие от глобальных гигантов (Google и Twitter), долгое время была в тени, набирая вес на защищенном от внешней конкуренции домашнем сетевом пространстве. Однако, когда в сентябре 2013 г. рыночная стоимость Tencent превысила 100 млрд долл., обогнав даже Facebook (и не только по этому показателю, но и по доходам и прибыли), компания оказалась в центре внимания экспертов по инвестициям. Выяснилось, что применяемая Tencent модель монетизации принципиально отличается от модели ее западных конкурентов.

Tencent активно развивала свою социальную сеть (WeChat) и сервис мгновенного обмена сообщениями (QQ), охватившие сотни миллионов китайских пользователей, но при этом внедрила принципиально иной способ получения доходов на основе электронных игр: как только пользователи увлекаются новой игрой, компания предлагает им заплатить за дополнительные услуги, «добавляющие стоимость», например, за более эффектную одежду или более стильное оружие для их персонажей-аватаров, за пребывание в виртуальных VIP-залах и т. п. Если западные лидеры мировой интернет-индустрии зарабатывают примерно 80% своих доходов на рекламе, то доходы Tencent на 80% формируются за счет платных услуг пользователям. Именно новая бизнес-модель, которая, по мнению The Economist, оказалась «лучшей, чем у ее западных соперников», позволила Tencent обеспечить в 2008-2012 гг. наилучшие показатели совокупной доходности акционеров в мире, превосходящие даже такого чемпиона, как Apple13.

Углубление процессов глобализации неоднозначно воздействует на формирование новых БМ. С одной стороны, качественно более высокий уровень взаимопроникновения и взаимозависимости национальных экономик создает новые возможности для комбинирования лучших ресурсов из разных стран, чтобы сформировать более устойчивые к внешней конкуренции БМ на основе глобальных сетей корпораций-партнеров. С другой стороны, в условиях глобализации сократился жизненный цикл бизнес-моделей из-за обострения соперничества резко возросшего числа участников глобальной конкуренции (в том числе сетевых), а также ускоренного распространения деструктивных эффектов в периоды экономических потрясений, быстро приобретающих глобальный характер.

Ярким примером бизнес-модели, построенной на принципах глобальной сети и претендующей стать отраслевым стандартом, может служить проект создания американской авиастроительной корпорацией Boeing «Дримлайнера» (широкофюзеляжного пассажирского самолета модели 787). Проектирование и доводка этого инновационного самолета до коммерческой эксплуатации потребовали вывести международную кооперацию (обычную для гражданского авиастроения) на принципиально иной уровень, с участием только в рамках поставщиков «первой волны» 44 компаний по всему миру. Такая сетевая модель, по оценке экспертов, стала «сдвигом отраслевой парадигмы». Как справедливо пишут о последствиях глобализации сотрудники университета Ольборга, «новая среда требует новых параметров конкуренции, в которой фокуса на внутренней оптимизации не достаточно. Центр тяжести теперь перемещается от конкуренции между бизнес-моделями отдельных компаний к конкуренции между бизнес-моделями сетевых структур» (Pedersen et al., 2013. P. 103-104).

В силу резкой активизации экспансии крупнейших западных корпораций на развивающихся рынках с начала текущего века существенно увеличился спрос на формирование новых БМ, поскольку непосредственная трансплантация моделей, работающих в развитых экономиках, часто приводила к провалам (см.: Березной, 2014. С. 7-9). Причины неудач обычно сводятся к недооценке двух существенных особенностей этих рынков, которые и вызывают отторжение импортных БМ. Прежде всего здесь меняются ключевые характеристики целевой группы потребителей, на которых вынуждены ориентироваться западные корпорации. Речь не идет о специфике вновь осваиваемых рынков стран, где адаптация продукции и методов продвижения товаров ограничивается в основном косметической настройкой, учитывающей местные вкусы и особенности потребления.

Если не брать в расчет очень узкую верхнюю прослойку населения, уровень доходов и стандарты потребления которой обычно мало отличаются от западных, то требуются принципиально иные подходы, чтобы по-настоящему «достучаться» до современного массового потребителя на развивающихся рынках (именно эти потребители стали целью современной экспансии западных корпораций). «Многие транснациональные компании, — констатируют эксперты международной консалтинговой фирмы Innosight, — просто импортируют свои домашние модели на развивающиеся рынки. Они могут кое-как подстраиваться, снижая цены... Но фундаментальный способ генерации прибыли и операционная модель остаются неизменными, обрекая эти компании на продажи в самых дорогих сегментах спроса, емкость которых на большинстве развивающихся рынков не позволяет рассчитывать на обеспечение достаточного дохода» (Eyring et al., 2014. P. 90). В то же время новые бизнес-модели часто необходимы западным корпорациям, чтобы найти решение таких проблем, как отсутствие на развивающихся рынках надежных поставщиков качественных полуфабрикатов и услуг, адекватной транспортной, торговой и финансовой инфраструктуры и т. п.

Так, американский гигант индустрии быстрого питания McDonalds' при вхождении на российский рынок в 1990 г. столкнулся с совершенно незнакомой ситуацией. В отличие от западных стран, где компания занималась исключительно работой своих ресторанов, переведя всю цепочку поставок на аутсорсинг, в России в то время вообще не нашлось поставщиков, способных обеспечить необходимый уровень качества продуктов и заданный ритм снабжения. Попытки привлечь традиционных поставщиков из европейских стран к сопутствующим инвестициям на российском рынке закончились неудачей. Однако McDonalds' проявила твердость и, не отступая от принятого стратегического решения, решила серьезно изменить свою испытанную бизнес-модель, взявшись за создание новой, по сути, вертикально интегрированной структуры14. Эти усилия и инвестиции общим объемом около 250 млн долл. обеспечили абсолютный успех на огромном российском рынке, где в фактически заново созданной отрасли быстрого питания McDonalds' стала безоговорочным лидером на долгие годы (через 15 лет после открытия первого ресторана доля McDonalds' составляла примерно 80% продаж всей отрасли).

Крупнейший норвежский оператор мобильной связи Telenor при вхождении на рынок Пакистана столкнулся с тем, что большинство населения страны вообще не пользовались банковскими услугами. Это делало невозможным получение платежей в рамках традиционной бизнес-модели компании. Однако после нескольких лет подготовки Telenor удалось превратить эту серьезную проблему в свое конкурентное преимущество и завоевать на его основе доминирующие позиции на рынке. В 2009 г. норвежская компания запустила так называемый проект «Изи Пэйша» (Easy Pasia), в рамках которого для населения была развернута широкодоступная система мобильного банкинга, позволяющая участникам проводить платежи, снимать наличные и даже открывать сберегательные счета, используя только свой мобильный телефон. Чтобы обеспечить законность таких операций, компании даже пришлось приобрести небольшой местный банк для получения полной банковской лицензии. К 2010 г. сеть «Изи Пэйша» охватывала уже более 20 тыс. розничных точек, предоставляющих финансовые услуги по всему Пакистану (вся банковская сеть страны состояла из 8,5 тыс. отделений). При этом 89% взрослого населения страны не прибегали к услугам банков, но 62% использовали мобильную связь. В результате осуществления проекта число пользователей услуг Telenor в Пакистане превысило 22 млн человек. По существу, норвежский мобильный оператор восполнил значительную часть отсутствовавшего на тот момент в стране банковского сектора на новой технологической основе и тем самым обеспечил небывалый рост охвата местного населения на базе нестандартной бизнес-модели.


В условиях усиления нестабильности и изменчивости экономической среды существенно возрастает значимость инновационных БМ как одного из самых мощных орудий конкурентной борьбы крупных корпораций. Сегодняшние реалии этой борьбы недвусмысленно показывают, что даже такой признанный драйвер рыночных успехов, как технологические инновации, оказывается эффективным, если их удается удачно «вписать» в инновационные БМ. Как подчеркивают эксперты Европейской комиссии, «технологии как таковые не имеют специфической ценности. Их ценность определяется бизнес-моделями, которые выводят их на рынок»15. В таких условиях победить в глобальной конкуренции могут только корпорации, которые приняли на вооружение стратегию бизнес-инноваций и освоили практику обновления бизнес-моделей с учетом динамично меняющихся рыночных потребностей и все быстрее развивающихся технологий. Разработка и внедрение новых БМ становятся для большинства современных крупных корпораций стратегическим императивом.


1 Эта компания еще недавно относилась к числу наиболее почитаемых старожилов крупного бизнеса США. Основанная в 1888 г., Kodak на протяжении почти целого столетия считалась одной из самых инновационных корпораций в мире, отличалась особой приверженностью передовым технологиям и новаторским решениям в области маркетинга. К 1976 г. компания контролировала 85% американского рынка фотоаппаратов и 90% фотопленки, а марка Kodak вплоть до 1990-х годов регулярно входила в пятерку самих дорогих мировых брендов.

2 Forbes. 2013. August 20. www.forbes.com/sites/avidan/2013/08 ^O/the-death-of-scale-is-kodaks-failure-an-omen-of-things-to-come-for-corporate-america/.

3 Как отмечали в связи с этим американские экономисты Р. Эмит и К. Зотт, «вместо того чтобы расти просто путем выпуска на рынок инновационной техники, Apple трансформировала собственную бизнес-модель для обеспечения устойчивого развития отношений со своими покупателями... Таким образом, Apple раздвинула рамки своих инноваций из сферы продуктов в более широкое поле бизнес-модели» (Amit, Zott, 2012. P. 43).

4 Анализ BCG показал, что хотя у обеих групп инновационных компаний средний показатель совокупного дохода акционеров (Total Shareholder Return) был выше соответствующих среднеотраслевых показателей, у новаторов в области БМ это превышение оказалось в 4 раза (!) больше, чем у новаторов в области продуктов и технологий (Lindgardt et al., 2009. P. 2-3).

5 ServiceSource 2014. Investor Relations, http://ir.servicesource.com/.

6 Как отмечалось в специальном исследовании бизнес-модели Nespresso, «идея продавать кофе в капсулах уже неоднократно копировалась, но очень трудно воспроизвести целостную систему - бизнес-модель. Такая невоспроизводимая бизнес-модель обеспечивает основу для устойчивого успеха* (Matzler et al., 2013. P. 36).

7 По оценке специалиста, сравнившего текущую эффективность бизнес-моделей Virgin Blue и Jetstar, последняя «в качестве перевозчика-лоукостера представляет собой не только сегодняшнюю реальность авиаперевозок, но и вйдение их будущего* (Decoding the New Economy. 2013. April 23. http://paulwallbank.com/2013/04/23/jetstar-vs-virgin-airline-flying-in-australia/ ).

8 Forbes. ^012. April 10. www.forbes.com/sites/rahimkanani/2012/10/04/business-mociel-innovation-is-the-fastest-path-to-greatness/.

9 «Как и Ксерокс, — сетовал по этому поводу Г. Чесбро, — другие компании обладают куда ббльшим количеством процессов и гораздо более выраженным единством в отношении инновационных технологий по сравнению с тем, что они имеют в отношении инновационных бизнес-моделей> (Chesbrough, 2010. Р. 356).

10 HBR Blog Network. 2013. September 27. http://blogs.hbr.org/2013/09/why-large-companies-struggle-with-business-model-innovation/.

11 В США до 1870 г. скот, предназначенный для мясопереработки, переправлялся из основных скотоводческих центров Среднего Запада на скотобойни Восточного побережья, а затем уже в виде свежих мясных полуфабрикатов перепродавался потребителям крупных городов региона. Swift & Со применила принципиально иной подход: разместив скотобойни в основных регионах скотоводства и снабдив их мощными холодильными установками, компания наладила транспортировку замороженного мяса в специально оборудованных вагонах по железной дороге до основных центров потребления. Резко сократив таким образом затраты, она сумела радикально снизить цены и быстро завоевала доминирующие позиции в отрасли, а ее конкурентам пришлось воспроизводить эту модель, ставшую отраслевым стандартом.

12 http://wiki.badgerandblade.com/History_of_Shaving.

13 The Economist. 2013. September 21. http://lb-stage.economist.com/news business 21586557-chinese-internet-firm-finds-better-way-make-money-tencents-worth.

14 С помощью Московского правительства было найдено несколько фермерских хозяйств, которых обеспечили средствами для закупки современной техники. Были завезены стадо мясных коров из Нидерландов, а также специальные сорта картофеля из США; затем компания построила под Москвой огромный комплекс по производству фасованной говядины, картофельных полуфабрикатов, молочных продуктов, фирменных соусов и кетчупов. Ей даже пришлось сформировать собственный парк грузовиков для бесперебойного снабжения ресторанов по жесткому графику.

15 EC. New Forms of Innovation. Research & Innovation. 2013. December 11. http://ec.euгора, eu/research/participants/portal/desktop/en /opportunities/ h 2020/topics/2470-inso-2-2014. htm 1.


Список литературы

Березной А. (2014). ТНК на развивающихся рынках: в поисках успешной бизнес-модели // Мировая экономика и международные отношения. № 10. С. 5 — 17. [Bereznoy А. (2014). Transnational Corporations in Emerging Markets: In Search of Successful Business Model // Mirovaya Ekonomika і Mezhdunarodnyie Otnosheniya. No 10. P. 5-17.]

Afuah A. (2014). Business Model Innovation: Concepts, Analysis, and Cases. N.Y.: Rout ledge.

Amit R. Zott C. (2012). Creating Value through Business Model Innovation // MIT Sloan Management Review. Vol. 53, No 3. P. 41 — 49.

Chesbrough H. (2010). Business Model Innovation: Opportunities and Barriers // Long Range Planning. Vol. 43, No 2/3. P. 354-363.

EIU (2005). Business 2010: Embracing the Challenge of Change. N.Y.: Economist Intelligence Unit.

Eyring M. J., Johnson M. W., Nair H. (2011). New Business Models in Emerging Markets // Harvard Business Review. Vol. 89, No 1/2. P. 88-95.

Johnson M., Christensen С., Kagerman H. (2008). Reinventing Your Business Model // Harvard Business Review. Vol. 86, No 12. P. 51-59.

Kaplan S. (2012). The Business Model Innovation Factory: How to Stay Relevant When the World Is Changing. N.Y.: Wiley.

Lindgardt Z., Hendren C. (2014). Doing Something New with Something Old: Using Business Model Innovation to Reinvent the Core. N.Y.: BCG.

Lindgardt Z., Reeves M. Stalk G., Deimler M. (2009). Business Model Innovation: When the Game Gets Tough, Change the Game. N. Y.: BCG.

Magretta J. (2002). Why Business Models Matter // Harvard Business Review. Vol. 80, No. 5. P. 86-92.

Matzler K., Bailom F., Von Den Eichen S. F., Kohler Т. (2013). Business Model Innovation: Coffee Triumphs for Nespresso // Journal of Business Strategy. Vol. 34, No 2. P. 30-37.

Osterwalder А. (2004). The Business Model Ontology: A Proposition in the Design Science Approach. Lausanne: University of Lausanne.

Osterwalder A., Pigneur Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. N.Y.: Wiley.

Pedersen K., Svarre K., Slepniov D., Lindgren P. (2013). Global Business Model -a Step into a Liquid Business Model // Journal of Multi Business Model Innovation and Technology. Vol. 1, No 1. P. 101-114.

Shafer S., Smith, Under J. (2005). The Power of Business Models // Business Horizons. Vol. 48, No 3. P. 199-207.

Teece D. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation // Long Range Planning. Vol. 43, No 1. P. 172-194.

Комментарии (0)add comment

Написать комментарий
меньше | больше

busy