К вопросу о необходимости консалтинга в кросс-культурных переговорах

Мультикультурный мир третьего тысячелетия, несмотря на стремление к стандартизации, унификации и тенденции создания однополярного мира, так и не смог отказаться от необходимости учета национальных особенностей в вопросах коммуникативной компетентности.

В связи со вступлением в ВТО этот вопрос для России становится еще более актуальным по той простой причине, что условия вступления в эту организацию для нашей страны оказались не самыми простыми, предполагающими конкуренцию с международными транснациональными корпорациями, и часто без шансов на выживание. В таких условиях умение создавать конкурентные преимущества для предприятия во внешних коммуникациях становится крайне важным, а в нынешней геополитической ситуации — и архиважным.

Одним из важнейших аспектов внешнеэкономической деятельности предприятия являются международные контакты на внешнем рынке, которые предполагают большое число коммуникаций с представителями других культур. В данной ситуации одной из форм, значимых для результатов деятельности предприятия, являются переговоры. На наш взгляд, полезно рассмотреть переговорные стратегии и особенности представителей разных культур, в частности западной и восточной культур.

В данной статье будем называть стратегией определенный способ действия для достижения цели, предполагающий распределение ресурсов в течение длительного промежутка времени.

Методика и результаты исследования. Итак, рассмотрим подходы к переговорному процессу представителей западной и восточной культур.

Западный подход

Обычно западные исследователи сходятся во мнении, что основным стратегическим вопросом принятия какой-либо стратегии является вопрос «фрейма» переговоров: будут ли эти переговоры продолжением «боевых действий» или будут предполагать возможность решения совместного решения проблемы.

В соответствии с такой постановкой вопроса принято выделять две основные стратегии переговоров:

• стратегию торга, названную английским дипломатом Г. Никольсоном «переговорами воинов», а значит, такие переговоры ориентированы на личную победу, подчас любой ценой;
• стратегию совместного поиска решения, названную Г. Никольсоном «переговорами лавочников», нацеленную на достижение взаимовыгодного соглашения.

Рассмотрим самые известные концепции самых известных авторов.

С. Сиджел и Л. Фурекер [1] выдвинули идею стратегии «жесткого торга», предполагающего принуждение в качестве основного инструмента достижения соглашения. Участники таких переговоров обычно склонны занимать позиции крайние, конфликтные и непримиримые. Жесткий торг предлагает участникам роли противников и требование победы любой ценой, предполагая любые способы достижения цели. В результате переговоров в подобном стиле редко достигаются взаимоприемлемые соглашения, лучшим результатом, как правило, бывает компромисс.

В свою очередь, примерно в это же время Ч. Осгуд [2] выдвинул концепцию «мягкого торга». Эта стратегия делает приоритетным достижение соглашения, минуя конфликтные позиции и предлагает участникам роли партнеров, сохраняющих партнерские отношения и достижение взаимоприемлемых договоренностей.

Р. Аксельрод, Г. Райфа, Р. Фишер и У. Юри [1] предложили идею «принципиальных переговоров», предполагающих партнерский подход. Этот подход предлагает несколько принципиальных аспектов: 1) разделять участников и предмет переговоров, 2) концентрироваться на интересах, а не позициях, 3) готовить несколько вариантов взаимоприемлемых решений, 4) вырабатывать критерии решения проблемы.

Конечно, подобная концепция нашла много сторонников среди исследователей и практиков переговорного процесса.

Р. Фишером и У. Юри [3] выделены основные черты стратегий «мягкого торга», «жесткого торга» и «принципиальной». Сегодня на основе идей этих двух профессоров из Гарварда работает всемирно известный «Гарвардский проект по переговорам». Ими, в частности, выпущена книга «Путь к согласию, или переговоры без поражения» [3], выдержавшая несколько десятков изданий в США и переведенная более чем на 30 языков.

В реальных переговорах обычно присутствуют одновременно и «чистый» торг и «чистые принципиальные» переговоры. Практики и теоретики сходятся во мнении о максимальной эффективности принципиальной стратегии.

Казалось бы, тема переговоров может быть названа разработанной в целом по той простой причине, что основные контуры обозначены, а разработкой деталей можно заниматься вечно. Однако времена изменились, и западный подход к переговорам перестал быть достаточным, потому как восточный сосед стал активным участником мировых процессов и понимать его язык стало важной бизнес-потребностью.

Восточный подход

Среди специалистов по переговорам бытует мнение, что одними из лучших переговорщиков не только на Востоке, но и на Западе, являются именно представители Китая, поэтому анализируя восточный подход, мы будем рассматривать его на примере этой страны. Китайская переговорная доктрина, безусловно, опирается на философию конфуцианства (Кун Фуцзы и Мэн Цзы), даосизма (Лао Цзы и Чжуан Цзы) и, конечно, буддизма.

Работы этих авторов невозможно назвать учебниками по переговорам в западном смысле, потому что, с одной стороны, они дошли до нас в устной форме и лишь потом были записаны, а с другой — они являются в большей мере мировоззренческими текстами, чем инструментальными. Среди источников, важных для понимания переговорного контекста и мировоззрения китайских партнеров, следует назвать «Тридцать шесть стратагем. Тайная книга воинского искусства», «Книга Перемен, или И Цзин», «Искусство войны» Сунь Цзы, «Три стратегии Хуан Шигуна», «Шесть секретных учений Тай-Гуна» и «Пособие для правителя — Дао Дэ-цзин».

Трудность описания китайской модели переговоров состоит, пожалуй, в том, что сам склад западного мышления может передать скорее форму, чем содержание картины мира восточного человека. Высокая степень образности и метафоричности, предполагающая высокий контекст во взаимодействии партнеров, трудна для адекватной передачи. Так, например, одним из продуктивных описаний модели переговоров может быть туй шоу — специальная система парных взаимодействий, построенная на определенных принципах движения партнеров, предполагающая их постоянное взаимодействие через точку контакта. В этом взаимодействии выигрывает тот, кто сможет заставить партнера разорвать контакт, сам при этом в контакте удержавшись в состоянии равновесия, о чем говорит буквальный перевод словосочетания туй шоу — липкие руки. Партнеры должны находиться в таком плотном контакте друг с другом, что создается ощущение, что они приклеены друг к другу посредством рук. Достаточно один раз увидеть этот поединок и все про китайцев можно будет прочувствовать, но не осознать, потому что на переговорах все-таки приходится разговаривать и понимать партнеров, а не передвигаться, как в зале боевых искусств.

Западная ментальность предполагает дискретность мышления: предмет делится на части, изучается последовательно, при этом изучающие обычно игнорируют причинно-следственные связи в пределах системы, содержащей эти части. Эта мысль может быть проиллюстрирована на примере модели поликлиники, где врач, занимающийся, например, болезнями печени, никогда не будет интересоваться состоянием здоровья глаз пациента, в то время как с точки зрения восточной медицинской концепции У Син глаза и печень в теле человека являются взаимосвязанными, точно так же, как и другие органы, они находятся в постоянном взаимовлиянии, которое имеет определенные временные закономерности в течение года, сезона, месяца и дня.

Конечно, прямого отношения к переговорам медицинская концепция У Син не имеет, но она отражает совсем другую схему взаимоотношений человека с миром и с одним из его важнейших качеств — временем. Время для китайцев не просто важный ресурс, это важный стратегический ресурс, который проявляется не только в стратегическом планировании на время, обозримое в пределах жизни внуков, но и в таком неожиданном для западного человека аспекте как удача. Время может быть благоприятным для одних действий и приносящим проблемы для других. Искусство правильного времени определяется китайским календарем и китайской астрологией. Однако стоит отметить, что старый даосский принцип, говорящий о том, что Правильное Действие делается в «Правильное Время в Правильном Месте с Правильными Людьми», отводит первое место Времени, а вот второе отдает Месту, выбор которого для сражений, приемов, переговоров долгое время был обязанностью генералов, и называлось это боевое стратегическое искусство Ци Мень Дунь Цзя. Однако самым интересным в этом вопросе является тот факт, что этим искусством и по сию пору пользуются китайские бизнесмены, ведь формально настроенные на западный стиль управления сегодняшние реалии бизнеса и менеджмента современного Китая остаются по сути своей продуктом традиционной китайской культуры.

Продолжая исследование китайских переговорных стратегий, нам следует обратить особое внимание на издание «Тридцать шесть стратагем. Тайная книга воинского искусства» [4], используемое в качестве учебника по стратегическому планированию китайскими менеджерами.

Ссылки на этот канонический текст были найдены в книгах по воинскому искусству, и сегодня принято считать, что предположительное время его появления VII век н.э. Текст этот анонимен, происхождение его неизвестно.

Эта книга, считавшаяся в Китае тайным национальным стратегическим достоянием, долгое время была недоступна широкой публике. Согласно существующей сейчас версии она была случайно найдена в 1941 г. в городе Чэнду, но опубликован трактат был только с началом политики открытости и переведен на многие иностранные языки.

Понятие «стратагема» в переводе с китайского означает такую стратегию поведения, в которой для противника тщательно приготовлен подвох; он может быть незначительным, а может быть тщательно спланированной системой действий, вынуждающей противоположную сторону к желательным действиям.

Стратагемность мышления, как правило, требует от человека различных качеств. Желающий научиться этому искусству должен уметь вводить в заблуждение, соблазнять, убегать, получать преимущества, владеть искусством камуфляжа и захватывать добычу.

Способность мыслить стратагемами всегда была важной для дипломатов и военных. Так, например, всемирно известный полководец Сунь Цзы в своем трактате «Искусство войны» [5] предлагал облекать предварительные расчеты боевых действий в форму стратагем.

Итак, тридцать шесть стратагем разделены на шесть разделов по шесть стратагем в каждом [4]:

1. Первый раздел посвящен стратагемам победоносных сражений или стратагемам более сильного;
2. второй — стратагемам сражений при равновесии сил (стратагемы конфликта);
3. третий — стратагемам наступательных сражений (стратагемы атакующего);
4. четвертый — стратагемам сражений с несколькими участниками (стратагемы запутывания противника);
5. пятый — стратагемам сражений совместно с третьей стороной (стратагемы достижения преимущества);
6. шестой — стратагемам проигрышных сражений (стратагемы безвыходных ситуаций).

В качестве примера поведенческой стратегии китайских переговорщиков можно рассмотреть следующую стратагему сражений с несколькими участниками и комментарии к ней.

Стратагема двадцатая: «Мутить воду, чтобы поймать рыбу. Воспользоваться скрытым разладом во вражеском стане. Извлечь выгоду из его слабости и отсутствия постоянства».

Возможное толкование: во время брожений и смуты появляется много противоборствующих сил; слабейшие среди них крайне непостоянны в выборе союзников и противников; противнику робкому и не способному предвидеть события можно тотчас навязать свою волю.

Несмотря на способ описания ситуации, далекий от способов традиционного западного целеполагания, предполагающего создание дерева целей и задач, которые должны будут обеспечить реализацию этих целей, эта стратагема так организует систему мышления управленца, что дает ему образное и объемное представление о происходящем на уровне, превышающем обыденный. Эта стратагема предполагает знание о динамичной расстановке сил и о возможностях развития событий с целью получения максимальной выгоды в любой ситуации, особенно, сделанной специально («мутить воду, чтобы поймать рыбу»). Очевидно, что данная метафора указывает на необходимость и умение создания управляемых ситуаций.

Вполне логично предположить, что такие древние традиции в области стратегического мышления будут особенно сказываться на паттернах мышления китайских топ-менеджеров, которым свойственно ситуативное мышление, планирование на периоды, выходящие за пределы человеческой жизни.

Думается, что для современных менеджеров будет полезна следующая древняя страта-гемная тактика легендарного полководца Сунь Цзы [5]:

• «Если ты и можешь что-нибудь, показывай противнику, будто не можешь;
• если ты и пользуешься чем-нибудь, показывай ему, будто ты этим не пользуешься;
• хотя бы ты и был близко, показывай, будто ты далеко;
• хотя бы ты и был далеко, показывай, будто ты близко;
• заманивай его выгодой;
• приведи его в расстройство и бери его;
• если у него все полно, будь наготове;
• если он силен, уклоняйся от него;
• вызвав в нем гнев, приведи его в состояние расстройства;
• приняв смиренный вид, вызови в нем самомнение;
• если его силы свежи, утоми его;
• если его ряды дружны, разъедини;
• нападай на него, когда он не готов, выступай, когда он не ожидает».

Читая подобный текст, не приходится сомневаться в том, что переговоры для китайских менеджеров являются по внутреннему содержанию боевым искусством стратегического назначения и рассчитаны на реализацию долгосрочных планов и обеспечение решения кардинальных задач. Однако при этом внешняя форма ведения переговоров предполагает отсутствие прямого противоборства, открытых конфликтов, потому что они могут завести переговоры в тупик, истощить силы и нанести невосполнимый урон партнерским отношениям. Стратагемы учат вести переговоры с помощью тайных уловок, при помощи которых можно «задушить в объятьях» партнеров по переговорам и сохранить свои силы и богатства.

Грамотный менеджер, с китайской точки зрения, никогда не доводит ситуацию до необходимости прямого отражения атаки оппонентов, он использует силу противника против него самого и помогает противнику победить себя своими руками. Инструментом борьбы может быть как демонстрируемая открытость, так и вовремя предпринятое сокрытие акцентов в потоке информации. На переговорах выигрывает тот, кто умеет действовать нестандартно, непривычно, а быть может, и обескураживающе, кто в результате этих действий заставит противника принять свою точку зрения, кто может «непредвиденной уловкой добиться победы». Китайцы полагают, что хитрость происходит из мудрости и столь присущее хитрости «производство необычного» является важным ее свойством.

На переговорах стратагемное мышление помогает творчески разрешать ситуации споров, конфликтов и разногласий, в этом смысле стратагемный подход сродни ситуационному анализу.

«Стратагемы подобны невидимым ножам, которые спрятаны в человеческом мозгу и сверкают, только когда их вздумаешь применить... Тот, кто умеет применять стратагемы, может мгновенно превратить в хаос упорядоченный мир или упорядочить хаотический мир» [6] .

Какова же польза от изучения стратегий переговоров для менеджера предприятия? Ведь существует, и не только в российской среде, но и среди западных бизнесменов, расхожее мнение о том, что законы бизнеса везде одинаковы. Однако реалии ведения бизнеса с представителями Срединной Империи, как и по сию пору думают о себе китайцы, задают много загадок.

Например, приехали представители иностранной компании в Китай, китайцы вкусно их накормили в ресторане, и к концу первого дня переговоров гости решили, что «переговоры прошли в деловой и дружественной обстановке». А почему бы нет? Только вот на следующий день китайские партнеры полностью сменили команду переговорщиков и гостевой стороне пришлось снова обсуждать вопросы вчерашнего дня. Третий день начался с третьей команды переговорщиков...

Читать — забавно, участвовать в таких переговорах — напряженно. Почему? Потому что интерпретировать адекватно такой переговорный процесс сможет только человек, умеющий читать переговорные кросс-культурные паттерны. В данной истории такой паттерн был связан с «испытанием каплей воды» и говорил о серьезном отношении китайской стороны к переговорам и стратагемой победоносных сражений, которая звучит так: «спокойно ждать, пока враг утомится».

А пользуются ли современные китайцы этими древними знаниями?

В результате опроса 87 китайских студентов, обучающихся в СПбГЭУ, выяснились следующие факты.

На вопрос — знаете ли вы, кто такой Конфуций? — 87 человек ответили утвердительно;

— является ли выбор места при переговорах важным фактором в процессе подготовки? — 66 человек ответили утвердительно, 21 из них дали ответ «возможно решающим»;

— зависит ли успех переговоров от выбора времени по китайскому календарю? — 60 человек ответили утвердительно, 16 человек ответили, что так поступают их родители, занимающиеся бизнесом, 11 человек ответили, что календарем не пользуются, потому что «это предрассудок».

Даже в результате такого простого опроса можем видеть, что вышеприведенные понятия, столь не свойственные западным людям, являются составной частью восточного менталитета, что и рождает непонимание в переговорных процессах.

Возможно ли разрешить кросс-культурные противоречия? Да, возможно, а инструментом разрешения кросс-культурных противоречий может служить кросс-культурный консалтинг.

Понятие «консалтинг» как род деятельности появилось в нашей стране относительно недавно, вместе с процессами перестройки. Сегодня консалтинговые услуги — это целая отрасль знаний и довольно большой рынок.

Основная суть деятельности консультантов сводится к супервизии процесса, который не может быть виден тем, кто этот процесс организует, планирует и контролирует. Эта мысль проста и очевидна и подкрепляется известным выражением, которое обычно приписывается Альберту Эйнштейну: «Невозможно решить проблему на том же уровне системного мышления, на котором она зародилась». Эйнштейн говорил о смене уровня системы, но не упоминал, что она может быть как горизонтальной (и мы получаем новый ракурс виденья проблемы), так и вертикальной (и мы получаем новый виток развития системы). Задача консультанта в данном случае — провести флагманский корабль клиента через фарватер проблем организации в море решений его проблем. Естественно, в данном случае речь идет о профессиональном консалтинге.

Одними из самых востребованных направлений консалтинга сегодня являются направления, связанные с аудитом, бухгалтерским и юридическим обслуживанием, управленческим консультированием, финансовым управлением, IT-технологиями, кадровым менеджментом. Кросс-культурный консалтинг также становится все более востребованным направлением в связи с появлением большого количества совместных предприятий с мультикультурным персоналом и активным выходом на международные рынки.

Процесс консалтинга включает в себя активное взаимодействие между двумя сторонами — консультирующей и консультируемой и предполагает некий свод правил взаимодействия, которые связаны с принципами конфиденциальности, объективности и компетентностью консультанта в выбранной области.

Естественно, что организация процесса консультирования будет различной в зависимости от консультанта, но можно выделить три наиболее часто используемые модели:

• экспертное консультирование, при котором мнение консультанта — закон для клиента, как бывает, например, в случае консультаций по налоговому праву, аудиту, вопросам IT-технологий и т. д.;
• проектное консультирование — предполагает такое распределение ролей между консультантом и клиентом, когда консультант или консалтинговое агентство делают для заказчика проект, способствующий решению его проблем, реализуемый заказчиком самостоятельно. Такой вид консультаций будет продуктивен, например, при реструктуризации и банкротстве предприятий;
• процессуально-ориентированное консультирование — предполагает участие консультанта в деятельности организации в роли катализатора изменений на основе совместной деятельности, каковая возможна в случае создания обучающих программ, деловых игр и тренингов.

Кросс-культурный консалтинг относится к последнему из перечисленных видов, он предполагает изучение поведенческих стратегий представителей различных культур и дает возможность получить конкурентные преимущества российским менеджерам в экономических реалиях современности.

Самой эффективной формой кросс-культурного консалтинга является тренинг, что не отменяет возможностей проведения семинаров, лекций и консультаций. Выбор тренинговой формы обучения видится максимально эффективным по причине продуктивного сочетания в нем знаний, умений и навыков, которые могут быть получены в активной и концентрированной форме в сжатое время [7-10].

Нами разработана методика проведения тренинга, в которой обучаются как китайские, так и российские участники, предварительно подготовленные на отдельных переговорных тренингах. В тренинге активно используются как опубликованные материалы, так и кейсы, созданные непосредственно на тренинге с опорой на переговорный опыт участников, а также деловые игры, мини-лекции, тесты и видеоматериалы.

Выводы

В переговорных стратегиях Запада и Востока существуют большие различия, поэтому кросс-культурный консалтинг является сегодня реальностью и необходимостью управления. Продуктивной формой разрешения кросс-культурных проблем могут быть тренинги, использующие разработанные нами программы с участием представителей двух культур. Это дает возможность не только разрешать кросс-культурные противоречия, но и с пользой для себя применять их.

---

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Шеретов С.Г. Ведение международных переговоров. Алматы: Данекер, 2004.

2. Осгуд Ч. Перцептивная организация. М.: Наука, 1999.

3. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения / пер. с англ. А. Гореловой. М.: Наука, 1992.

4. Тридцать шесть стратагем. Китайские секреты успеха / пер. с кит. В.В. Малявина. М.: Наука, 1999.

5. Сунь Цзы. Искусство войны. URL: http://lib. ru/POECHIN/suntzur.txt (дата обращения: 10.01.2014).

6. Хитрость в бою — 36 стратагем. Тайбэй, 1985. URL: http://www.stratagema.org/stratagems/ item_316.html (дата обращения: 10.12.2014).

7. Фишер Р., Юри У., Патон Б. Как добиться ДА, или Переговоры без поражения. СПб.: АСБ, 1992.

8. Колризер Дж. Не стать заложником. Сохранить самообладание и убедить оппонента. М.: Юнайтед Пресс, 2014. 248 с.

9. Лэкс Д., Себениус Д. Переговоры в трех измерениях. М.: Добрая книга, 2008. 424 с.

10. Гладуэлл М. Переломный момент: как незначительные изменения приводят к глобальным переменам / пер. с англ. В. Логиновой. М.: Альпина Паблишер, 2015. 256 с.