Особенности конкурентной среды на рынке туристических услуг и конкурентоспособность туристических фирм

Важнейшим свойством рыночной экономики является конкуренция. Указанное свойство обусловлено тем, что интересы субъектов интегрированного рынка, особенно аналогичного или родственного видов деятельности, сталкиваются друг с другом, объективно порождая скрытые конфликтные ситуации. Действующие нормы и правила предпринимательских структур определяют границы и этику поведения в конкурентной среде [1—6 и др.].

В целом конкуренция является своеобразном препятствием продвижению товаров и услуг — их реализации с целью получения выручки, способной покрыть все затраты с некоторым превышением — прибылью. Отмеченное препятствие преодолевается с помощью конкурентоспособности фирмы.

Туристические услуги как управляемые процессы находятся под влиянием внешней среды F, основной частью которой является конкуренция K. А это означает, что при выработке управленческих решений Z туристический менеджмент учитывает влияние конкуренции, т. е. Z = ƒ(K).

В принципе, управленческое решение зависит от целого ряда факторов (стоимость тура, сезон, комплект услуг, виды транспорта, категория гостиничных услуг и др.), однако влияние конкуренции, по нашей оценке, составляет 50-70 %.

Распространенность конкуренции является причиной наличия в научном и практическом обороте множества ее определений. Для туристической отрасли наиболее адекватным представляется следующее определение: это «экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы, коммуникаций субъектов рыночной системы в процессе создания, сбыта и потребления материальных и духовных благ» [1, с. 537].

Представленное определение отражает все стороны функционирования туристического рынка, при этом особого внимания заслуживает положение, согласно которому конкуренция — это не только борьба, но и взаимодействие и взаимосвязи. Иными словами, туристические фирмы осуществляют свою работу не изолированно друг от друга, но с учетом деятельности других фирм. Кроме того, фирма ориентирована на интересы потребителей, причем не только материальных, но и духовных благ, что весьма важно для туризма.

Конкуренция как явление рыночной экономики служит стимулом для разработки и внедрения инноваций во имя достижения конкурентных преимуществ [7-9]. Отсюда следует необходимость для каждого субъекта туристического рынка в своей повседневной деятельности изыскивать и поддерживать свои конкурентные преимущества. Из этого следует, что конкуренция служит интересам потребителей, а поэтому является полезной, т. е. с точки зрения экономической теории обладает субъективной полезностью. Данное обстоятельство определяет регулирующую роль конкуренции.

В связи с этим целесообразно привести и такое определение: конкуренция есть «регулятор рыночных отношений, стимулятор научно-технического прогресса и эффективности общественного производства» [1, с. 537]. Последнее суждение весьма важно, поскольку роль туристической отрасли в ВВП достаточно велика и постоянно возрастает.

При постановке решаемой задачи следует рассмотреть особенности конкурентной среды на рынке туристических услуг и ее влияние на конкурентоспособность экономических субъектов данного рынка.

Методика проведения исследований

Для выявления роли конкуренции в туристической отрасли целесообразно использовать SWOT-анализ [ 2, 6, 10, 11].

С точки зрения своей роли в туристической деятельности, SWOT-анализ может рассматриваться как элемент туристического менеджмента.

В общепринятом виде SWOT-метод качественного анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths — сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — угрозы.

Перечисленные составляющие рассматриваемого анализа соотносятся с внутренней и внешней средой. Внутренняя среда — коммерческая деятельность данной туристической фирмы, осуществляемая на принципах и методах теории туризма. Под внешней средой понимается рыночная и институциональная инфраструктура, с органами которой взаимодействует туристическая фирма. В данном случае к внешней среде относятся также деловые партнеры.

Выполнение на практике SWOT-анализа производится в соответствии с представленной матрицей (табл. 1).

Таблица 1

Общая схема SWOT-анализа

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (сильные стороны)	Weaknesses (слабые стороны)
Внешняя среда	Opportunities (возможности)	Threats (угрозы)

При выполнении туристического обслуживания предусматривается структурирование факторов туризма по составляющим SWOT-анализа. С этой целью проводится экспертиза всего инструментария туристического менеджмента и его проявления в данной туристической фирме и во внешней среде.

При проведении SWOT-анализа следует руководствоваться показателями идеальной модели данной туристической фирмы (бен-чмаркингом), которая должна разрабатываться в рамках туристического менеджмента. Следует иметь в виду, что бенчмаркинг основывается при учете конкурентных преимуществах других туристических фирм, оперирующих на данном сегменте рынка [1, 3].

Для экспертизы с целью SWOT-анализа туристической фирмы предлагается схема (табл. 2).

Таблица 2

Положительное влияние туристического менеджмента проявляется во внутренней среде, поскольку основные показатели в значительной мере являются контролируемыми и находятся в компетенции данной туристической фирмы. Целью менеджмента в любом случае является обеспечение конкурентоспособности туристической фирмы.

Отрицательное влияние во внутренней среде, прежде всего, обусловлено уровнем квалификации и профессионализма туристического персонала, его способностью оперировать инструментарием теории туризма при осуществлении процессов и операций обслуживания туристов.

В рамках внутренней среды отрицательное влияние может оказывать финансовое состояние фирмы, ибо недостаток финансовых средств может сдерживать полноту и масштабы применения инструментария туристического менеджмента.

В целом внутренняя среда может быть доведена до требований, предъявляемых туристическим менеджментом для достижения конкурентоспособности фирмы на рынке туристических услуг.

Внешняя среда в большинстве случаев неконтролируема, а поэтому требует постоянного мониторинга. Результаты такого мониторинга дают необходимые исходные данные, особенно о состоянии конкурентной среды, для разработки инновационных мероприятий.

С точки зрения SWOT-анализа, конкуренция не может быть отнесена к слабым сторонам туристической фирмы — наоборот, обладая полезностью, конкуренция должна считаться сильной стороной. Равным образом сильной стороной, безусловно, является конкурентоспособность данной туристической фирмы.

Составной частью исследования конкурентной среды является диагностика конкуренции.

Для диагностики конкуренции на рынке туристических услуг целесообразно воспользоваться тем порядком, который разработан в маркетинге. Указанный порядок применительно к туризму состоит из следующих этапов [1, 10, 11]:

1. выявление туристических фирм, находящихся на данном целевом рынке;
2. сбор исходной информации;
3. приведение натуральных, стоимостных и финансовых показателей к сопоставимому виду;
4. определение типа рынка согласно типологии маркетинга (рынок продавца, рынок покупателя);
5. расчет характеристик, отражающих состояние рынка (по методикам маркетинга);
6. определение места туристической фирмы (рыночных долей) на конец базисного и анализируемых периодов;
7. расчет показателей и индикаторов конкуренции;
8. расчет степени монополизации рынка;
9. факториальный анализ динамики рыночных долей туристических фирм — конкурентов;
10. выбор вида статистического распределения рыночных долей;
11. построения конкурентной карты туристического рынка;
12. ситуационный анализ и прогнозирование стратегии конкуренции на рынке данной туристической фирмы.

Перечисленные этапы конкретизируются с помощью специально разработанных методик — их разнообразие позволяет выбрать именно те, которые наилучшим образом учитывают особенности функционирования рынка туристических услуг. Для оценки конкурентной среды туристического рынка представляется целесообразным определение показателей — индексов конкуренции [3—5].

Диагностика конкурентной среды в туристической деятельности должно стать неотъемлемой частью туристического менеджмента. Согласно теории и практики менеджмента конкурентная среда должна быть дифференцирована по сегментам туристического рынка, в частности могут быть предложены следующие сегменты:

1. по направлениям (маршрутам) действующих туров;
2. по видам туризма — рекреационного, познавательного, экскурсионного, экстремального и др.;
3. по набору предлагаемых туристических услуг — по пакету услуг;
4. по признаку сезонности — по временам года;
5. по составу туристических групп — общих, молодежных, профессиональных, специальных и т. п.;
6. по ценовой структуре (туры по классам: эксклюзив, премиум, эконом).

Таким образом, четкое и достоверное знание состояния конкурентной среды есть необходимое условие для формирование конкурентных преимуществ, придающее туристическому менеджменту целенаправленный характер.

Туристические услуги как предметы купли-продажи обладают товарной природой. А поэтому для объективной оценки конкуренции и конкурентоспособности следует отслеживать жизненный цикл туристических услуг. В принципе жизненный цикл туристических услуг как товара носит вполне стандартный характер (см. рисунок).

Кроме того, необходимость инноваций обусловлена тем, что туристический продукт как товар характеризуется своим жизненным циклом. Жизненным циклом обладают также и такие составляющие туристической деятельности, как технология, оборудование, организационные формы туризма, квалификация персонала [ 6 ].

В общем случае жизненный цикл включает следующие этапы (см. рисунок).

1. Разработка туристических услуг как товара.
2. Выведение туристического продукта на рынок.
3. Рост реализации данного туристического продукта.
4. Зрелость туристического продукта.
5. Спад реализации и отмирание туристического продукта.

Необходимость отслеживания жизненного цикла обусловливается при анализа туристического продукта и потребительского поведения отдельно взятого туриста. С помощью жизненного цикла выявляются сильные и слабые стороны при реализации туристических путевок. Зная на каком этапе жизненного цикла находится туристический продукт, фирма разрабатывает конкретные мероприятия своей конкурентной политики и контролирует свою конкурентоспособность.

Определяющим фактором конкурентоспособности в отрасли туризма является привлекательность туристического продукта, в отличие от конкурентоспособности товара в натурально-вещественноИ форме, где определяющим фактором являются его функционально-потребительские свойства.

Для формирования конкурентоспособности туристического продукта следует руководствоваться следующими факторами:

• соотношением величины цены продукта данной туристической фирмы с ценами фирм-конкурентов;
• общей характеристикой конкурентной политики туристических фирм-конкурентов;
• возможностью дифференциации цен в зависимости от конъюнктуры туристического рынка — от спроса и предложения;
• системой скидок от цены туристических услуг;
• наличием ассортиментной диверсификации туристического продукта с позиции удовлетворения конкурентной потребности;
• наличием бренда и эффективностью рекламной информации;
• разработанностью гарантий качества оказания туристических услуг.

Перечисленные факторы должны соответствовать выше изложенным сегментам туристического рынка, принятым в качестве объектов конкурентной диагностики.

Другим важным условием конкурентоспособности является репутация туристической фирмы: именно репутация обладает притягательной силой и вызывает доверие со стороны потребителей туристических услуг.

В современной экономике сложилась ситуация, в результате которой конкурентная среда на потребительском рынке существенно деформирована преобладанием сетевой торговли, особенно продовольственными товарами. Такая ситуация характеризуется довольно высоким уровнем монополизма, что отрицательно влияет на интересы покупателей-потребителей. В этом отношении конкурентная среда туристического рынка находится в более благоприятном состоянии.

Туристические фирмы функционируют практически в автономном режиме, тем самым конкуренция на туристическом рынке в первом приближении может быть принята как совершенная.

В совершенной конкуренции в полной мере проявляются ее положительные качества для потребителя. Однако для субъекта рынка, согласно экономической теории, рентабельность стремится к минимальному значению. Поэтому на практике наблюдается существенное отступление от совершенной конкуренции. В связи с этим следует отметить два вида конкуренции: ценовая и неценовая.

При ценовой конкуренции туристическая фирма стремится к успеху за счет снижения цены на свой продукт. Следовательно, такая конкуренция основывается на снижении общих издержек (себестоимости) свой деятельности. Естественно, величина снижения цены ориентирована на уровень цен на аналогические туристические услуги фирм-конкурентов. Иными словами, реализация туристического продукта осуществляется по ценам ниже, чем у конкурентов. В ряде случаев данная фирма идет на потерю части прибыли.

В рамках рассматриваемого вида конкуренции требуется активная ценовая политика туристической фирмы, которая предусматривает дифференциацию цен туров в пределах достаточно широкого диапазона, а также наличие системы скидок с цены. Международная коммерческая практика рекомендует предоставлять скидки каждому покупателю хотя бы в знак благодарности за то, что покупатель обратился именно в данную фирму.

Следует отметить, что не каждая туристическая фирма в состоянии использовать ценовую конкуренцию. В таком случае применяется неценовая конкуренция.

В общем виде неценовая конкуренция основывается на реализации товаров более высокого качества, а также применении маркетинговых методов, проведении рекламных кампаний, освоении новых сегментов туристического рынка.

В туристической отрасли в неценовой конкуренции важную роль играет инновационная активность фирмы: это новые туры, новые пакеты услуг, новые бренды. Неценовая конкуренция предусматривает проведение специальных акций, в том числе в форме целенаправленных рекламных кампаний.

Важной составляющей в совокупности конкурентных преимуществ занимает формирование постоянной клиентуры данной туристической фирмы. В этой связи туристическая фирма свою деятельность должна также ориентировать на обслуживание VIP-клиентуры.

Владея инновационным инструментарием, туристическая фирма становится своеобразным монополистом, что позволяет ей увеличивать объемы своей деятельности, а вместе с этим — прибыль и укреплять свое финансовое состояние. При этом такой «инновационный монополизм» не подпадает под действие антимонопольного законодательства и этим должны воспользоваться туристические фирмы.

Предпринимательская деятельность основывается на непрерывной инновационной активности, но для туризма инновации, как было показано, играют первостепенную роль [5, 7—9]. Это означает, что в каждый туристический сезон фирма должна предложить реальным и потенциальным туристам новые условия по направлениям и содержанию, учитывая результаты туристической деятельности прошлых лет.

Большой исходный информационный материал для внутреннего туризма дает краеведение и для туризма международного — страноведение.

В целом деятельность туристической фирмы должна быть прозрачной при открытости и персонализации специалистов фирмы с указанием их квалификации и профессиональных качеств.

Итак, изложенный материал показывает, насколько глубокой и многогранной является проблема конкуренции и конкурентоспособности в туристической отрасли. В то же время данная проблема не получила должного изучения с целью разработки практических рекомендаций. Поэтому весьма актуальным представляется формирование специальной теории туристической конкуренции.

Конкуренция и конкурентоспособность в отрасли туризма обладают ярко выраженной спецификой, которая должна учитываться в туристическом менеджменте путем адаптации основных положений теории конкуренции.

---

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг. СПб.: Питер, 2012. 560 с.

2. Плоткин Б.К. Научно-практические вопросы логистики и управления цепями поставок. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. 79 с.

3. Светуньков С.Г., Литвинов А. А. Конкуренция и предпринимательские решения. Ульяновск: Корпорация технологий продвижения, 2000. 256 с.

4. Бабкин А.В. Задачи принятия решений по развитию предпринимательских систем // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2013. № 3(173). 2013. С. 119—130.

5. Бабкин А.В., Крутик А.Б. Анализ эволюционной теории предпринимательских начинаний // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2011. № 6. С. 237—242.

6. Бабкин А.В. Управление знаниями в системе стратегического планирования предприятия // Стратегическое планирование развития промышленности: теория и инструментарий. СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2013. С. 316—345.

7. Васильев Ю.С., Диденко Н.И. Инновации и глобальная экономика // Геополитика и безопасность. 2011. № 1(13). С. 65—73.

8. Пивоваров И.С. Институциональные перемены и модернизация // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2011. № 4. С. 9—14.

9. Васильцов В.С. Инновационная динамика российской экономики // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2011. № 4. С. 15—19.

10. Карпова Г.А., Хорева Л.В. Классификация в туризме: практика и методология // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2012. № 2. С. 64—69.

11. Шубаева В.Г., Бурова Н.В. Индикаторы привлекательности региона как туристской дести-нации и маркетинговая стратегия ее развития // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2012. № 2. С. 124—127.