О роли культуры деловых отношений в формировании инновационной сети

Почему в мире мало территорий, где рождаются высокие технологии? Исследователи объясняют это либо нехваткой базовых факторов производства (высококвалифицированной рабочей силы, финансовых ресурсов, свободных производственных площадей), либо изобилием ресурсов. В число причин технологического успеха включают инновационную инфраструктуру, государственную политику, наличие крупных компаний и финансовых институтов (прежде всего венчурных фирм), эффективных образовательных и исследовательских организаций.

В Кремниевой долине при наличии упомянутых факторов большую роль сыграла формировавшаяся годами культура деловых взаимоотношений, то есть механизмы взаимодействия резидентов. Тесные контакты представителей различных сфер (изобретателей, предпринимателей, органов власти) позволяют оперативно получать доступ к информации о новых разработках и к ресурсам, правильно определять доминирующие тенденции технологического развития, обмениваться знаниями и опытом.

Становление Кремниевой долины как высокотехнологичного региона началось в 1940-е годы, причем стартовые условия не были благоприятными. Общая численность ученых и инженеров, которые работали в высокотехнологичных фирмах в графстве Санта-Клара, к началу Второй мировой войны не достигала и 100 человек (Adams, 2011. Р. 368). Прежде чем Ф. Терман стал деканом Школы инженерии в Стэнфордском университете, долина Санта Клары, где впоследствии вырос технопарк, была тихим сельскохозяйственным регионом (Saxenian, 1995). К концу 1930-х годов большинство выпускников-инженеров из местных университетов могли найти работу только на Восточном побережье. До Второй мировой войны Стэнфордский университет активно оказывал помощь местным изобретателям в создании новых компаний или открывал им доступ к лабораториям университета. Постепенно Стэнфорд преобразовался в университет предпринимательского типа.

Если миссия исследовательского университета заключается в предоставлении образовательных услуг и проведении исследований, то для предпринимательского университета огромное значение имеют продолжительность и финансовый результат коммерциализации разработанных технологий. Для исследовательского университета основными каналами трансфера знаний выступают патенты, публикации в научных журналах и собственно выпускники. Предпринимательский университет в дополнение к этому инициирует взаимодействие с компаниями. По сути, миссией такого университета становится коммерциализация инноваций (Bercovitz, Feldman, 2006. P. 177).

Переход на модель предпринимательского университета требовал огромных финансовых ресурсов для проведения исследований и разработки прорывных технологий. В этой ситуации акцент был сделан на получении государственных научных грантов. Стэнфордский университет принципиально — учитывая неудачный опыт сотрудничества с компанией Sperry Gyroscope Company (Adams, 2011. P. 371), — старался не проводить узконаправленные НИОКР в интересах отдельных компаний. Это было обусловлено, во-первых, тем, что университет не хотел зависеть от отдельных заказчиков, а во-вторых, такие заказы не требовали высокой квалификации и потому препятствовали превращению университета в национального лидера по отдельным технологическим направлениям¹. Стратегическая цель Стэнфордского университета состояла в том, чтобы стать незаменимым партнером для высокотехнологичных фирм.

Руководство университета приняло меры с целью улучшить финансовое положение, повысить спрос на выпускников и на результаты НИОКР, а сам университет сделать центром технологического сообщества. Для этого расширили преподавание фундаментальньных дисциплин с целью увеличить долю инженеров-электронщиков с ученой степенью Ph.D.; пригласили лучших специалистов из других вузов и организаций, чтобы на основе грантов сосредоточить в Стэнфорде выполнение научных проектов; наладили контакты между учеными университета и сотрудниками компаний (одним из главных критериев при приеме нового сотрудника было наличие контактов в компаниях или государственных структурах).

Стэнфордский университет как основатель инновационной сети Кремниевой долины поддерживал связи с компаниями и потенциальными предпринимателями, использовал разные способы сотрудничества, например разделение зарплаты².

Терман оказал личное содействие выпускникам Стэнфорда В. Хьюлетту и Д. Паккарду в основании всемирно известной компании Hewllet-Packard. Терман не только выступил в качестве инвестора, но и познакомил их с первыми клиентами, помог получить патенты (Adams, 2005. P. 34). В дальнейшем, когда компания Hewllet-Packard перешла в стадию устойчивого развития, она совместно с университетом создала центр исследований в области физики твердого тела. Терман входил в совет директоров многих высокотехнологичных компаний.

Стэнфордский исследовательский институт создан 1946 г с целью разделить исследовательское и образовательное направления, чтобы гарантировать соблюдение режима проведения работ, связанных с оборонной тематикой (строгого выполнения условий контрактов и не доиустить конфликта интересов у профессоров, занимающихся исследованиями и преподаванием). Институт проводит исследования не только в интересах правительственных агентств, но и коммерческих компаний, частных фондов, создает малые высокотехнологичные фирмы, лицензирует технологии³. Помимо выполнения разовых контрактов отношения с компаниями строились и на постоянной основе: за 15 тыс. долл. в год фирма получала доступ ко всем публикациям института, не имеющим статус закрытых, а также право посещать ежегодные обсуждения проектов исследований. В настоящее время институт имеет 20 представительств (преимущественно в США) и, взаимодействуя с местными элементами инновационной системы, по сути, выполняет трансфер знаний за пределы Кремниевой долины.

Стэнфордский промышленный парк, созданный в 1951 г. (с 1974 г. исследовательский) позволил наладить связи университета с местным бизнес-сообществом. (Это первый промышленный парк в мире, то есть инициативу Термана можно назвать организационной инновацией.) Не все резиденты парка работали в области высоких технологий. В промышленном парке компаниям предлагалась земля по сниженным арендным ставкам: 4 тыс. долл. за акр в год⁴ без индексации на 99 лет. Именно на таких условиях землю получила компания Varian Associates (1953 г.)⁵. Университет оказывал услуги по проектированию и изготовлению оборудования. Кроме того, сотрудники факультетов выступали советниками компаний (для этого профессорам выделялся один день в неделю), разработчики компаний должны были проводить курсы, не предполагавшие вознаграждения (Lenoir, 2004).

К концу 1960 г. площадь Стэнфордского промышленного парка увеличилась в десять раз. В нем было 30 арендаторов, из них в сфере высоких технологий работали девять местных компаний и девять филиалов компаний из других регионов (Adams, 2005. Р. 38). Наиболее важными для университета среди местных арендаторов были Hewlett-Packard, Varian Associates и Watkins-Johnson (Adams, 2003. P. 536). Университет привлекал компании из других регионов, поскольку местных высокотехнологичных фирм было мало.

Кооперационная программа углубленного изучения дисциплин (Honors Cooperative Program), стартовавшая в 1954 г., сразу стала очень популярной. Эта магистерская программа была востребована местными компаниями: они направляли своих сотрудников на обучение (сохраняя им заработную плату в полном объеме), что способствовало формированию инновационных сетей (Adams, 2005. Р. 38). Однако университет не ориентировался исключительно на местные компании - лишь четверть студентов были сотрудниками местных фирм. Honors Cooperative Program была интересна компаниям по двум причинам: она позволяла быть в курсе последних технологических разработок и удерживать наиболее перспективных сотрудников. Поскольку желающих обучаться по программе было много, чтобы сделать процесс обучения максимально эффективным, ввели телетрансляции лекций, а для очного обучения (в аудитории) повысили плату (Tajnai, 1999).

В Программе промышленного взаимодействия (Industrial Affiliates Program, 1950 г.) каждый участник должен был вносить по 5 тыс. долл. в год в течение пяти лет. Эта программа обеспечила непосредственное общение преподавателей Стэнфорда с исследователями и инженерами из компаний — последние получали доступ к результатам исследований до их публикации, включая диссертации, участвовали в университетских конференциях, посещали лекции приглашенных профессоров (Tajnai, 1999). В свою очередь, университет получал средства на поддержку исследований и привлечение новых экспертов.

Созданные Стэнфордским университетом институты позволяли взаимодействовать прежде всего с крупными компаниями. Развитие малых предприятий, созданных на основе разработанных в Стэнфорде технологий, требовало активной интеграции сотрудников и выпускников университета в инновационные сети, формирующиеся в Кремниевой долине и ставите ее уникальным конкурентным преимуществом. К примеру, поиск сотрудников часто осуществляется через социальные связи работников компании. В результате вновь принятые сотрудники в меньшей степени склонны к увольнению, более мобильны внутри организации, производительность их труда выше (Castilla et al., 2000). В Стэнфордском университете посещение предприятий студентами выступает важной частью программы обучения, а не формальным мероприятием.

Интеграция в сообщество работников фирм осуществляется с помощью 50 исследовательских центров, функционирующих в Стэнфорде (Castilla et al., 2000). Фирмы привлекают к сотрудничеству благодаря наличию у директора центра опыта работы в бизнесе и личному знакомству исследователей с работниками фирм. При этом в процессе исследования компания может оценить квалификацию профессоров и студентов и пригласить их на работу. Исследователи приходят преподавать в университете, тем самым налаживая связи между разными секторами.

Функционирование инновационных сетей в Кремниевой долине дополняется деятельностью неформальных институтов. Так, профессиональные сообщества (точнее, сообщества по интересам) регулярно организуют встречи для обсуждения технологических новинок, реализации кооперационных проектов. Такого рода неформальное общение очень важно в условиях возрастания темпов технологического прогресса и ужесточения конкуренции, поскольку позволяет оперативно получать информацию.

В качестве примера можно привести один из наиболее известных и влиятельных клубов Homebrew Computer Club (НСС), созданный в 1975 г. Целями его работы были: анализ технических возможностей разработки персонального компьютера, обмен комплектующими (включая их розыгрыш в лотерею), а также обсуждение технологических новинок, собственных разработок и т. п. Со временем НСС стал региональной экспертной площадкой, его члены создали более 20 компаний, в том числе Apple Computers (Saxenian, 1995).

Стэнфордский университет сыграл большую роль в создании инновационных сетей Кремниевой долины. Попытки использовать этот опыт в штатах Техас и Нью-Джерси (с участием Термана в качестве консультанта!) не принесли успеха, несмотря на наличие крупных высокотехнологичных фирм и мощных университетов. В Техасе свою роль сыграло отсутствие развитых практик кооперации среди местных фирм-конкурентов. В Принстоне предпочли сдавать в аренду земли университета (Leslie, Kargon, 1996. P. 449). Кремниевая долина - это больше чем комплекс индивидуальных фирм, квалифицированной рабочей силы, капитала и технологий - она стала технологическим сообществом. Именно открытость и разнообразие агентов позволяют компаниям постоянно искать новые возможности и инвестировать в инновации.

¹ В настоящее время доля федеральных средств в бюджете НИОКР университета составляет 83% (http://facts.stanford.edu/research).

² Практика «разделения зарплаты» (salary splitting) широко применялась университетом в отношениях со многими компаниями.

³ В настоящее время институту принадлежит более 2000 патентов; создано 60 малых предприятий www.sri.com about.

⁴ 1 акр равен 0,405 га.

⁵ www.silicon-valley-story.de sv stanford.html. Компании, успевшие заключить договор аренды на таких условиях, до сих пор платят сверхнизкие налоги на землю (http: ' са It ах reform, org Silicon_Valley_Report_March_2012.pdf).

Список литературы

Adams S. В. (2003). Regionalism in Stanford's Contribution to the Rise of Silicon Valley // Enterprise and Society. Vol. 4, No 3. P. 521-543.

Adams S. B. (2005). Stanford and Silicon Valley: Lessons on Becoming a High-Tech Region // California management review. Vol. 48, No 1. P. 29-51.

Adams S. B. (2011). Growing where you are Planted: Exogenous Firms and the Seeding of Silicon Valley // Research Policy. Vol. 40, No 3. P. 368-379.

Bercovitz, J., Feldman M. (2006). Entrepreneurial Universities and Technology Transfer: A Conceptual Framework for Understanding Knowledgebased Economic Development // Journal of Technology Transfer. Vol. 31, No 1. P. 175-188.

Castilla E. J., Hwang H., Granovetter E., Granovetter M. (2000). Social Networks in Silicon Valley // The Silicon Valley Edge: A Habitat for Innovation and Entre-preneurship / C. Lee, W. Miller, M. Hancock, H. Rowen (eds.). Stanford, CA: Stanford Business Books. P. 218-247.

Lenoir T. (2004). Inventing the Entrepreneurial University: Stanford and the Co-Evolution of Silicon Valley / A revised version of the special lecture given at Sophia University on July 2. www.info.sophia.ac.jp/amecana/J2/PDF/22-01Inventing_the_ E nterpreneu rial_Un і versi ty. pdf.

Leslie S., Kargon R. (1996). Selling Silicon Valley: Frederick Terman's model for regional advantage // Business History Review. Vol. 70, No 4. P. 435 — 472.

Saxenian A. (1995). Creating a twentieth century technical community: Frederick Terman's Silicon Valley / Paper prepared for inaugural symposium on The Inventor and the Innovative Society, The Lemelson Center for the Study of Invention and Innovation, National Museum of American History, Smithsonian Institution: November 10 — 11. http://people. ischool. berkeley.edu /-anno/ Papers/terman. htm 1.

Tajnai C. (1999). Links Between Stanford University and Industry, www.netvalley.com/ si 1 icon_val ley/ T he_Bi rt h_of_ S і 1 icon_Va 1 ley. htm 1.