Компания — создатель знания - Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах - Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака

Описание: Перед вами — одна из важнейших книг о создании организационного знания. Ее выход на русском языке стал знаменательным событием: мы смогли познакомиться с работой, которая, без сомнения, относится к современной классике менеджмента. Ее вы найдете в любой солидной библиографии по управлению знаниями.
В наше время тему управления знаниями в контексте организации активно разрабатывают во всем мире: регулярно выходят книги и статьи, проводятся конференции, семинары и выставки, консалтинговые фирмы предлагают различные решения, в университетские программы по менеджменту включают курсы по управлению знаниями. Россия также не остается в стороне от этого процесса. Тема управления знаниями в организации успела вызвать массу разнообразнейших эмоций — от живого, искреннего интереса до явного скепсиса и иронических улыбок. Да и как тут не иронизировать: ведь и само определение знания — проблема сложная, философская и неоднозначная.
Что касается организации, то чего только не делали для повышения ее эффективности, чего только не «прикладывали» к ней: и всеобщее качество, и изощренные методики управления персоналом, и реинжиниринг процессов... Но, как отмечают авторы, несмотря на огромное внимание, которое уделялось изучению бизнес-организаций, серьезные углубленные исследования механизмов и процессов создания в них знаний практически не проводились.
Нонака и Такеучи убеждены в том, что создание знаний один из важнейших источников международной конкурентоспособности . Они показывают, что причина успешности японских компаний, примерами из опыта которых иллюстрируется в книге теория создания знания, кроется в своеобразии японского подхода, и тут же, в полном соответствии со своей теорией, раскрывают секрет этого своеобразия.
Авторы разделяют знание на формализованное и неформализованное, что само по себе не является новостью. Главное же здесь — значение, которое они придают неформализованному, т. е. субъективному, знанию, накапливающемуся в головах людей. В книге дан обзор различий между представлениями о знании в западных и японских философских традициях и освещены некоторые исторические и культурные вопросы. Мы увидим, в чем заключаются преимущества и недостатки увлечения формализацией знания на Западе и особого внимания к неформализованному знанию в Японии. В частности, западные менеджеры привыкли работать с формализованным знанием — знанием, которое кодифицировано, разложено «по полочкам», т. е. бумажным и электронным документам, хранящимся в базах данных и базах знаний. По мнению авторов, акценты должны сместиться на работу с неформализованным знанием. Отнюдь не отрицая значения и практической пользы работы со знанием формализованным, они все-таки подчеркивают, что в наше время крайне недостает внимания к субъективному, скрытому знанию, а «выявление и использование неформализованного знания позволяют решить множество очень важных задач... дают возможность увидеть организацию не как машину для обработки информации, а как живой организм. В этом контексте понимание того, зачем компания существует, в каком направлении развивается, в каком мире хочет жить и как этот мир создать, становится важнее, чем обработка объективной информации. В высшей степени субъективные понятия — понимание, предчувствия и догадки — представляют собой составную часть знания. Знание подразумевает не только образы и символы, но и идеалы, духовные ценности и эмоции. Эти неясные и абстрактные элементы важны для постижения японского взгляда на знание».
Авторы книги «Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах» показывают, как взаимодействие обоих видов знания создает благоприятную среду для создания нового. Подробно описаны четыре вида взаимодействия неформализованного и формализованного знания (социализация, экстернализация, комбинация и интернализация), а также пять условий, благоприятствующих созданию знания (намерение, автономия, встряска и созидательный хаос, избыточность, разнообразие). Вводится понятие модели организации, в которой управление проходит путь «из центра внерх вниз». В этой модели в центре событий находятся менеджеры среднего звена. Они, по мнению авторов, являются проводниками идей между оторванными от реальности и порой выдвигающими идеалистические концепции руководителями высшего звена и рядовыми сотрудниками, приземленная, рутинная деятельность которых и является условием реализации этих концепций. Авторы описывают новую организационную структуру - гипертекст-организацию.
Когда книга вышла в 1990-е годы в США, она явно не была обделена читательским интересом. Фирмы на Западе, пережившие чудеса реинжиниринга, смотрели на успешные японские компании как на возможный источник новых удивительных управленческих решений. Да, работа пользовалась большим успехом в крупных процветающих американских корпорациях. Возможно, причина заключалась в том, что и компании, описанные в книге, тоже были крупными и процветающими; но применим ли опыт крупных успешных японских фирм, описанный в книге, на других неяпонских предприятиях?
Выступая на конференции в Лондоне в 1996 г., Такеучи еще раз напомнил, что именно помогает японцам эффективно работать со знанием индивидуумов, распространять и использовать его в пределах компании. Прежде всего это создание временных (на срок от нескольких месяцев до года) команд, в которых люди коллективно трудятся над одной задачей и свободно обмениваются идеями. К тому же японцы на службе много общаются между собой «вживую». Собираясь вместе, в том числе и после работы, коллеги готовы высказывать свои мысли - пусть зачастую это требует больше времени, а порой действует недостаточно эффективно. Но, как отметил Такеучи, «в США существует культура гениев-суперзвезд, которые выдают новые потрясающие идеи. И это хорошо, если вы - Билл Гейтс, но не во всякой компании есть свой Билл Гейтс», Закончив работу над проектом, японцы стремятся собрать идеи и полученный опыт. Такеучи упрекает корпорации Запада за принесение знания неформализованного в жертву знанию формализованному: они «уделяют слишком много внимания приобретению формализованного знания за счет неформализованного. Западные компании хотят видеть все в формализованном виде - операционные цели, финансовую отдачу. Им нужно научиться понимать ценность того, что остается скрытым, невысказанным и неоднозначным». Кстати, как раз в эти годы в американских компаниях проводились обширные сокращения за счет увольнения пожилых сотрудников, которые унесли с собой те самые невысказанные идеи, неформализованный опыт, оставив в компании определенный вакуум. Порой приходилось принимать их на работу вновь, но уже в качестве консультантов.
Интересен пример из книги, когда Цуджи, президент Sharp, вспоминая японскую пословицу «Молоток бьет по торчащему гвоздю», которую часто считают выражением японского конформизма, говорит: «...но что будет, если гвоздь не торчит? Он проржавеет там внутри. Так что, если у вас появилась хорошая мысль, лучше ее высказать, чем похоронить». Новый подход к «ржавеющему гвоздю» показывает, какую пользу мы можем извлечь из этой книги — внимание к людям в профессиональной среде: не забивать их «по самую шляпку» в болото рутины, а поддерживать их творческие способности. Надо отметить, что в последнее время «управляющие знанием» уделяют особое внимание не столько разнообразным поощрениям, сколько созданию атмосферы доверия в организации.
Поддерживая взаимодействие сотрудников и осторожно задавая его тон, руководитель способствует созданию и распространению знаний, в условиях каждой конкретной организации являющихся уникальными. Руководитель должен находить и всячески поддерживать сотрудников, открытых для восприятия чужих идей и опыта и готовых к обмену своими, а также способных применить на практике результаты интеллектуальной деятельности. Руководителю и самому следует быть чутким, внимательным, восприимчивым, любопытным, но при этом тактичным, готовым к оценке, организации, синтезу и передаче знаний туда и тогда, где и когда это необходимо. И речь в данном случае идет не только о компаниях масштаба General Electric.
Часто сотрудники разных отделов работают над одной задачей параллельно, не общаясь друг с другом, да и сидящие в одной комнате люди часто не имеют понятия, чем занят их коллега, а тот уже две недели мечется в поисках книги, которая давно заброшена в ящик соседнего стола. Это явление может иметь место не только по причине плохих межличностных отношений, но и потому, что рабочая атмосфера в организации делает более выгодным «тянуть одеяло на себя», «скрывать знание» и т. п. Поэтому, например, создание межотдельчеекпх команд, описанных Нонакой и Такеучи, не везде будет принято на ура.
Да только ли создание межотдельческих команд? Модель, представленную японскими авторами, применяли в разных условиях, вырывая из исходного культурного контекста, считая ее универсальной. Впрочем, так полагали и сами авторы, несмотря на явную связь модели с культурными ценностями японского общества. По прошествии нескольких лет безоговорочно принимаемая как классическая теория И. Нонаки получила критическую оценку в работе М. Глисби и Н. Холдена, посвященной межкультурным аспектам теории управления знаниями.
Глисби, Холден и другие авторы предостерегают организации от некритического применения японской модели в неяпонской среде. Нельзя исключить и то, что современное развитие японских корпораций не позволит безоглядно применять модель Нонаки даже на его родине.
Несмотря на это, авторы «Контекстуальных ограничений» отмечают, что модель Нонаки сохраняет важное значение как особое зеркало: она «может способствовать пониманию нашей собственной организационной культуры, заставляя нас посмотреть на нее по-новому».
Книга «Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах», возможно, преподнесет кое-какие сюрпризы той части читателей, которые полагают, что создание знания в организации — вопрос исключительно «технологический». Вы увидите, что авторы ни разу не ставят создание организационного знания в прямую зависимость от технологических решений, применяемых в компании, а тем более — от их изощренности. Создание знаний связано со взаимодействием индивидуумов внутри организации и с окружающей средой. Технологии являются здесь не ключевым элементом, а просто одним из возможных инструментов.
Примеры и их доходчивый анализ, приведенные в книге, заставляют нас наконец повернуться лицом к людям — творцам и потребителям организационного знания. Мы увидим, что никаких готовых решений нет, а есть только особый подход к организации работы людей — создание условий, в которых они не только «создают знание», но и готовы «отдать его» на благо компании, т. е. создание особой культуры поведения и работы людей в каждой конкретной организации. Не случайно консультанты по управлению знанием утверждают, что в их решениях вопросы технологические занимают около 10—20%, а все остальное — без громких слов — мероприятия по созданию новой организационной культуры.
Обратите внимание и на то, как построена книга. Занятому человеку трудно найти время для прочтения фолианта в несколько сотен страниц, пусть даже и «по диагонали». Но авторы приходят вам на помощь: в первой же главе они дают краткие руководства (см. разделы «Что ждет читателя» и «Путеводитель по книге») и доверительно, хотя и с легким юмором, сообщают, что нет необходимости читать всю книгу целиком. Краткое, если не лаконичное, изложение в «Путеводителе» сути каждой главы позволит вам выбрать именно те, которые вас интересуют. При сплошном же прочтении книги вы заметите, что некоторые примеры анализируются несколько раз, с разной степенью детализации.
Надеюсь, что издательство «Олимп —Бизнес», взявшее на себя выпуск данной работы, еще порадует нас новыми публикациями по этой каверзной, но столь интересной и актуальной теме.

---

скачать книгу: Компания — создатель знания - Нонака Икуджиро

---

Олимп — Бизнес