Мотивация трудовой деятельности

Готовность и желание человека выполнять свою работу - один из ключевых факторов успеха функционирования предприятия. Поэтому важно знать, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Поведение людей определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. К внутренним относятся мотивы, под которыми понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать соответствующим образом; средство, с помощью которого личность определяет свое поведение.

Глубинным источником мотивации являются потребности - нужда в чем-то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма личности, социальной группы; это то, что возникает и сосредоточивается в содержании человека, достаточно общее для разных людей, но в то же время имеющее индивидуальное проявление.

Потребности делятся на материальные (физиологические, биологические), в безопасности существования, в отдыхе, духовные (в знаниях, приобщении к науке, культуре, искусству, религии), социальные (в общении, в причастности к определенной социальной группе, в самоуважении, свободе, творчестве). Когда потребности осознаются человеком, они становятся его внутренним побудителем и регулятором, приобретая форму интереса, стремления к их удовлетворению. Структура личных интересов соответствует структуре личных потребностей, каждая из них может порождать несколько интересов.

Нормы трудового поведения формируются под влиянием ценностей-представлений субъекта (человека, социальных групп, общества в целом) о главных и важных целях жизни и работы, средствах их достижения. Самостоятельность сознания предполагает необязательное соответствие потребностей и ценностей. Последние - это не слепок потребностей и интересов, а идеальные представления, которые не всегда им соответствуют. Так, творческий характер труда представляет собой ценность, но в деятельности она реализуется нечасто.

Направленность личности на те или иные ценности материальной и духовной культуры служит общим ориентиром человеческого поведения. Ценности выражают представления о том, какими должны быть отношения в обществе, которые обогащают мотивацию трудовой деятельности, составляют одну из ее основ.

Из всех возможных побудителей к действию осуществляется выбор на основе мотивов, непосредственно предшествующих действию. Под мотивом понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает именно так, а не иначе. Мотивы носят индивидуальный характер, поддаются воздействию и выполняют многообразные функции: ориентирующую, смыслообразующую, опосредствующую, мобилизующую, оправдательную.

Деятельность человека определяется совокупностью мотивов, предрасположенностью личности к активности, зависящей от наличия потребности и объективной ситуации ее удовлетворения.

Повседневная трудовая деятельность мотивируется материальной заинтересованностью работника (мотивы обеспечения), стремлением реализовать собственный потенциал (мотивы призвания), свою социальную роль принятием участия в общественно значимой деятельности (мотивы престижа). Для отдельных социальных групп приоритеты в установках различны. Так, для руководителей - чаще всего мотивы признания, престижа, установка на сохранение занимаемой должности.

Если мотив относится к внутренним побуждениям личности, то стимул - к внешним. Все внешние побуждения и элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда, выполняют экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, производительности труда, качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в организации, обществе. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, в значительной мере определяемый стимулами. В конечном счете и формирование потребностей, развитие личности тоже определяются организацией и стимулированием труда.

Реализация процесса мотивации усложняется неочевидностью мотивов, их изменчивостью, степенью влияния на деятельность людей. Теории мотивации есть обобщение многолетних исследований, опыт человечества. Первоначально они основывались на анализе исторического опыта поведения людей, простых стимулах принуждения, морального и материального поощрения. Простота, доступность такой политики до сих пор делает ее привлекательной в экстремальных ситуациях.

Содержательные теории, к которым относятся иерархия потребностей А. Маслоу, теория существования, связи и роста К. Адельфера, теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда и двухфакторная теория Ф. Герцберга, основаны на анализе содержания факторов мотивации, выявлении тех внутренних потребностей человека, которые заставляют его поступать определенным образом.

Пирамида потребностей А. Маслоу в особенности важна в условиях резкой дифференциации доходов - рост уровня их ведет к "перемещению" работников от основания пирамиды к ее вершине. Можно утверждать, что на подавляющем большинстве крупных и средних предприятий есть представители любого уровня пирамиды, что свидетельствует о необходимости разработки по крайней мере нескольких систем стимулирования. При этом важно помнить об относительности, динамике иерархии потребностей, способе их актуализации - по мере удовлетворения потребностей низших уровней происходит актуализация высших. Вместе с тем в любом обществе есть люди, у которых потребность в самореализации доминирует даже при недостаточной удовлетворенности потребностей физиологических и в безопасности.

К. Альдельфер структурировал потребности несколько иначе, однако главное отличие его теории от теории А. Маслоу в том, что, по его выводам, процесс движения от одной группы потребностей к другой идет не только снизу вверх, но и сверху вниз. Это обусловливает важное положение: если предприятие не может удовлетворить высокие притязания работника, то тем полнее оно должно удовлетворять его "земные" желания.

Д. Макклелланд в своей теории выделил потребность достижения (эффективнее достигать свои цели), соучастия (дружеские отношения к окружающим) и властвования (стремление к власти ради удовлетворения собственных амбиций и достижения эффективного решения групповых задач). Потребности, рассматриваемые Д. Макклелландом, не расположены иерархически, могут по-разному проявляться, к примеру, потребность властвования существует при низкой потребности соучастия.

Ф. Герцберг предложил двухфакторную модель мотивации, разделив все факторы, воздействующие на потребности, на две группы - условия труда и мотивирующие. Факторы условий труда включают политику фирмы, условия работы, заработную плату, межличностные отношения в коллективе, уровень непосредственного контроля за работой. Наличие этой группы факторов ведет к удовлетворенности работой, а мотивирующие, к которым относятся успех, продвижение по службе, признание результатов, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста, мотивируют эффективную деятельность при условии, что работники сами определяют свои предпочтения.

Теории мотивации, несмотря на эволюцию, остаются актуальными при разработке системы мотивирования деятельности работников предприятия, исходят из потребностей.

В отличие от представителей содержательных теорий сторонники процессуальных теорий мотивации исходят из того, что поведение людей не только определяется потребностями, но и является функцией восприятия и ожиданий, связанных с определенной ситуацией возможных последствий выбранного типа поведения. Так, в теории ожидания В. Врума нашли обоснование положения о большой значимости ожидания вознаграждения, которое следует увязывать с действиями работника, опираться на знание того, как он оценивает вознаграждение.

В теории справедливости С. Адамса утверждается, что люди субъективно оценивают вознаграждение, соотнося его с вознаграждением других, выполняющих аналогичную работу, и дисбаланс в его распределении ведет к психологическому напряжению. Основной вывод этой теории: пока люди не будут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут снижать интенсивность труда.

В разработанной Э. Лоулером и Л. Портером модели мотивации доказано, что результативный труд сам по себе ведет к удовлетворению работника, высокая результативность является причиной, а не следствием удовлетворения. Тем самым было обосновано предположение, что система мотивирования может быть эффективной лишь в том случае, когда объединяются усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в их единстве и взаимосвязи.

Падение престижа труда приводит работника к потере ответственности не только перед обществом, но и перед собой. Значительная часть населения, не видя возможности получения достаточного количества благ за счет честного, добросовестного труда, вынуждена либо ограничивать свои потребности, либо искать другие пути их удовлетворения, не исключая криминальные.

С переходом к рынку активизацию работников стали все больше связывать с материальной, в том числе имущественной, заинтересованностью. Однако системы мотивирования крайне редко нацелены на развитие, повышение отдачи работника. Рост цен на продукцию предприятий происходит без существенного улучшения ее качества, потребительских свойств при практически неизменном уровне технологий. Введение новых условий оплаты труда, перераспределение собственности не основываются на стимулировании работников к высокоэффективному творческому труду. Большинство из них по-прежнему не ощущает связи между результатами труда и доходами. За счет перераспределения возросли доходы незначительной части населения при их падении у большинства. При этом исчезают общественные фонды потребления, все чаще работник вынужден покупать и жилье, и услуги образования, здравоохранения, жилищно-коммунальные и др. Между тем немыслимо создание эффективной экономики без работников, ориентируемых на максимальные достижения в труде, инициативные и предприимчивые, и здесь роль мотивации является решающей. Для этого она должна быть ориентирована на удовлетворение потребностей конкретных работников, учитывая их реальные желания, создавать предпосылки для формирования нужного их поведения, устранять противоречия между различными механизмами мотивации. Материальное вознаграждение в них должно сочетаться с моральным, с обеспечением необходимых условий труда и отдыха, гарантий занятости, развития карьеры.

Заработная плата - основная составляющая мотивации. Передача практически всех вопросов оплаты труда на уровень предприятия стала причиной существенных деформаций, неоправданной дифференциации в оплате.

Заработная плата трансформировалась из самостоятельной экономической категории в социальные выплаты, не увязанные с количеством, качеством и результатами труда. Реформирование заработной платы должно обеспечить ее рыночное регулирование, формирующее ее как цену рабочей силы на рынке труда. Предполагается, что трудовые отношения строятся на основе социального партнерства субъектов рынка. В соответствии с рекомендациями Международной организации труда в стране создается законодательная основа отношений социального партнерства: государство, работодатели и наемные работники, используя ее, должны выстраивать модель социально-рыночной экономики, в которой человек является мерилом всех ценностей. Правильная организация мотивирования - основа предоставления работнику все более полной автономии - условие его самовыражения, самореализации.

При действующей системе налогообложения целесообразно некоторые формы мотивации - налаживание питания, медицинские услуги, оплата дополнительного образования - осуществлять от имени организации, что позволяет сократить налоговые издержки.

Во многих странах для премирования топ-менеджеров используется система опциона на акции - предоставление права покупки их по фиксированной цене. Суть вознаграждения состоит в том, что в результате успешной работы предприятия повышается цена его акций по сравнению с ценой опциона, и разность между ними составляет доход владельца акций.

Социальные опции (спонсирование программ отдыха и развлечений для сотрудников и др.) обходятся организации сравнительно недорого и способствуют сплоченности коллектива, укреплению корпоративного духа, формированию позитивного имиджа организации.

В России существуют значительные резервы повышения эффективности систем мотивирования за счет изучения, адаптации и использования мирового опыта. В первую очередь, однако, необходимо решить следующие основные задачи: перейти от стандартизированных, во многом незыблемых систем мотивации к широкому использованию всей гаммы методов и форм мотивирования; преодолеть уравнительность в распределении и неоправданную, не вытекающую из результатов деятельности дифференциацию; повысить объективность оценки трудового вклада подразделений, отдельных групп, каждого работника; по возможности увязать с результатами труда и предоставляемые работнику социальные блага (места в дошкольных учреждениях, в лечебных учреждениях, базах отдыха, льготные путевки и др.); шире распространять отечественный опыт организации морального стимулирования.

Система мотивирования работников включает: социальную политику, проводимую в стране и на предприятии; целевой менеджмент; программы материального стимулирования; изменения структуры управления, функций, задач работников с целью повышения мотивации, удовлетворенности трудом; делегирование полномочий.

Социальная политика государства предусматривает меры по неуклонному росту доходов населения, установление минимального уровня оплаты труда (не ниже прожиточного минимума), меры по уменьшению необоснованной дифференциации доходов, нетрудовых доходов, пенсионное обеспечение, выстраивание отношений социального партнерства между государством, работодателями, наемными работниками, профсоюзами. К сожалению, государство еще не обеспечивает эффективного решения названных задач, что сдерживает движение российской экономики к устойчивому росту.

Социальная защита наемных работников финансируется из государственных средств либо регулируется тарифными соглашениями, либо является задачей фирмы.

Установленные законодательством социальные обязательства предприятия служат только для базовой защиты его сотрудников, являющихся участниками системы страхования пенсионного, медицинского и по безработице.

В тарифных соглашениях закрепляется значительное число социальных услуг предприятий - дополнительные отпуска, визиты к врачу в рабочее время, более короткое время работы инвалидов и пожилых сотрудников и др. Как правило, действие тарифных соглашений распространяется на все предприятия отрасли.

Помимо мер фирменного социального обеспечения, закрепленных в законах, тарифных соглашениях, фирмы могут оказывать дополнительные социальные услуги - содержание собственных пансионатов, баз отдыха, спортивно-оздоровительных объектов, детских учреждений, сохранение которых крайне важно в транзитивной экономике. При этом предприятие полностью автономно в принятии связанных с ними управленческих решений.

Ориентированные на сотрудников социальные услуги предприятия могут приводить в соответствие с целями предприятия деятельность сотрудников, способствовать отождествлению их с фирмой, повышать готовность к выполнению определенных видов деятельности, производительность труда, создавать положительный имидж предприятия, что в конечном счете ведет к улучшению атмосферы на предприятии.

Важным стимулом эффективной деятельности может стать более активное участие предприятия в обеспечении сотрудников пожилых и достигших пенсионного возраста. Так, в Германии около двух третей наемных работников получают фирменную пенсию наряду с государственной, что позволяет им сохранить прежний уровень жизни.

Существенной составляющей социальных услуг является участие фирмы в решении семейно-бытовых проблем сотрудников, в оказании которых государство обеспечивает минимальную защиту (например, уход за больными членами семьи сотрудника).

Целевой менеджмент предполагает определение взаимных целей для руководителя и подчиненных, их соответствие потребностям. Если на первых этапах решения этой задачи его применение ограничивалось оценкой результативности, позднее - планированием и контролем, то в последние годы - в целях интеграции основных управленческих процессов. При правильном использовании целевого менеджмента возможно существенное повышение эффективности индивидуального труда.

В основу программ материального стимулирования положена теория подкрепления, в которой доказано, что поведение работника можно изменить путем подкрепления желательных и игнорирования нежелательных его проявлений.

Компонентами программ, непосредственно связанных с качественно-результативной стороной трудовой деятельности, являются надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и др.), индивидуальная премия за работу, индивидуальная сдельная оплата труда, групповая премия за работу, выполненную группой в целом. Надбавка в любой ее форме представляет собой дополнительную выплату за старательную работу, стаж, квалификацию и т. д.

Индивидуальная премия - денежная выплата как поощрение за эффективную работу в определенный период времени. В использующих премии программах увязывается качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более тесно, чем это имеет место при надбавках, которые устанавливаются на будущий период по результатам деятельности в прошлом. Поэтому получение надбавки может не совпадать с улучшением деятельности, и даже наоборот. Напротив, при применении премий по результатам изменения в деятельности они сразу отражаются на поощрении.

Индивидуальная сдельная оплата труда основывается на непосредственном результате труда (некоторые исследователи относят к этой форме стимулирования и проценты с продаж, используемые при оплате маркетологов, торговых работников). В системах индивидуального поощрения работники побуждаются к удовлетворению личных интересов и потребностей, что может приводить к противоречиям (например, получение работником более высокого заработка в ущерб интересам группы, организации в целом). Поэтому интересы и нужды организации получают более адекватное отражение в групповых системах стимулирования. В частности, групповые премии весьма эффективны когда группа, решая взаимосвязанные задачи, работает как единая команда. Для небольших организаций это может быть весь ее коллектив.

Эффективность системы стимулирования зависит от системы оценки деятельности, как правило, базирующейся на показателях эффективности. Обоснованные измерение и оценка результативности сами по себе являются источником мотивации, так как позволяют четко обозначить проблемы, задачи, решения которых организация ждет от работника, группы, подразделения, за что намерена их вознаградить.

Существует тенденция перехода от систем индивидуального поощрения к групповым, коллективному распределению выгод от роста результативности. Следует, однако, помнить, что их успешное применение возможно лишь при высоком уровне организации планирования, контроля, организационного проектирования, наличии высококвалифицированных специалистов в области мотивирования.

Перепроектирование (редизайн) организационной структуры, заданий и функций работников иногда называют обогащением труда. Представляется, что такое название несколько сужает проблему, так как кроме обогащения (увеличение нагрузки и возможностей работника) она включает и расширение труда (увеличение диапазона обязанностей работника). Вначале попытки перепроектирования работ заключались в научной организации, управлении труда, нормировании и совершенствовании трудовых процессов, исследовании операций и эргономических подходах. На первых этапах промышленной революции в США было предпринято множество попыток повышения результативности труда, часто связанных с нарушением прав человека, повышением степени эксплуатации. Как бы в противовес таким подходам возникает концепция человеческих отношений.

Расширение работы явилось целенаправленным преодолением тенденции к специализации, излишней стандартизации, однако его использование ограничено в условиях падающего спроса, избыточного персонала.

В борьбе с монотонностью труда, неудовлетворенностью работой действенной оказалась ротация работников, в ходе которой меняются функции работника. Низкоэффективная в краткосрочном периоде ротация в долгосрочном плане расширяет возможности организационной системы, улучшает коммуникацию и облегчает координацию.

Для повышения эффективности ротации весьма полезным может оказаться изучение опыта японских компаний, где она выступает важным элементом стиля управления в целом. Горизонтальная ротация на всех уровнях организации хотя и приводит к замедлению процесса продвижения по службе, обеспечивает более глубокое познание взаимосвязей в управлении организацией, способствует улучшению сотрудничества и координации.

Обогащение труда представляет собой наиболее распространенный подход к организационному дизайну и базируется на двухфакторной теории Ф. Герцберга. Труд, наполненный содержанием, характеризуется ответственностью работника за результаты своего труда, достижением, так как работник считает, что выполняет важную работу, контролем со стороны работника за использованием ресурсов, профессиональным ростом, так как предоставлена возможность повышения квалификации, контролем за условиями труда.

Для перепроектирования организационной структуры необходимы объединение нескольких работ в одну, формирование естественных единиц работы ("рабочих модулей"), наделение работников большей самостоятельностью и ответственностью за качество работы, разрешение работникам самостоятельно взаимодействовать с клиентами, коллегами; создание каналов обратной связи о результатах деятельности, позволяющих работникам самостоятельно осуществлять контроль и корректировку своего поведения.

Делегирование полномочий осуществляется большинством компаний. При этом определяются объем (круг вопросов, делегируемых на низший и средний уровни управления) и полнота (степень, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций). Необходимость делегирования полномочий обусловлена следующим. Во-первых, это эффективный способ наращивания потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. Во-вторых, оно способствует повышению деятельности организации, так как топ-менеджер не в состоянии обеспечить выполнение многообразных функций и, передавая часть из них подчиненным, оставляя за собой функции координации и контроля, получает возможность сосредоточиться на решении стратегических задач.

Наконец, делегирование полномочий - мощный стимул, мотивирующий работника, который осознает, что компания доверяет его компетентности, удовлетворяет свою потребность в творческом росте за счет расширения полномочий. Его использование, однако, требует преодоления традиций организации в части недоверия менеджера к качествам исполнителя, наличия обоснованной программы деятельности руководства в этом направлении.