Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях

В последние годы специалисты обратили внимание на особенности управления одаренными и талантливыми сотрудниками с целью обеспечить им адекватные и комфортные условия работы. Пока в зарубежной и российской научной литературе дискуссия сводилась к рассуждениям о том, каких сотрудников считать талантливыми и какие практики управления этими сотрудниками следовало бы использовать. Но если из общих соображений понятно, что талантливые люди положительно влияют на работу бизнеса, то выявление того, от каких управленческих факторов и условий это зависит, представляет собой нетривиальную исследовательскую задачу. Поэтому полезно определить различия в практиках управления талантливыми сотрудниками в российских и зарубежных компаниях, проанализировать факторы успешного внедрения системы управления этим творческим контингентом. Ученые трактуют понятие «талант» по-разному. Вариативность определений существенно ограничивает формирование единого подхода к управлению талантливыми сотрудниками (Boudreau, Ramstad, 2005; Collings, Melahi, 2009).
Талант как одаренность. Талант часто воспринимают как природный дар и сообразительность, выдающиеся способности и гениальность (Naqvi, 2009; Ужакина, 2007). Талант постоянен и уникален, он дан от рождения, а знания и навыки, которыми благодаря ему обладает человек, невозможно приобрести без него (Buckingham, Vosburgh, 2001).
Талант — определенные знания и ценные навыки (Lewis, Heckman, 2006), которые необходимы любой организации (Ulrich, 2006). Талант — это способности и одаренность, которые'могут быть развиты по мере приобретения опыта и навыков (Ниесов, 2009).
Иногда первый и второй подходы сочетаются: талант — сумма человеческих способностей, дарований, навыков, знаний, опыта, умственных способностей, суждений, характера и напористости, способности к обучению и росту (Michaels et al., 2001).
Талант как результативность. Как правило, о таланте говорят, если человек в силу присущих ему способностей может достигать выдающихся результатов (Луцкина, 2007).
Из всех приведенных определений наиболее релевантно для управления талантливыми сотрудниками утверждение, что это люди, играющие главную роль в достижении успеха компании (Creelman, 2004) и занимающие лидирующие позиции благодаря своим способностям и результативности (Stahl et al., 2007). Согласно мнению экспертов McKinsey, таланты — «самые лучшие и самые яркие» сотрудники и именно «передовые» 10—20% работников наиболее ценны для компании (Michaels et al., 2001). В любой фирме 20% сотрудников приносят 80% результата (Naqvi, 2009). Эти 20% сотрудников, принадлежащих к категории «А», важно удерживать в компании и наделять большей ответственностью и предоставлять больше самостоятельности. Категория «В» включает 64% сотрудников, «среднестатистических исполнителей», но их вклад в компанию составляет 16%. Последняя категория «С» представлена 16% работников, которые приносят лишь 4% результата.
Часто можно встретить определение таланта как потенциала. Талантливый сотрудник — это человек, обладающий потенциалом для дальнейшего продвижения в компании, а потенциальные лидеры «ориентированы на будущее» (Barron, 2007). Талант — это «стратегический баланс между результативностью и потенциалом» (Ashton, Morton, 2005). Другими словами, талантливые сотрудники — это люди, которые регулярно демонстрируют свои выдающиеся способности, достижения и возможности дальнейшего развития.
Концепция управления талантливыми сотрудниками появилась на свет в конце 1990-х годов после выхода в свет книги «Война за таланты», написанной консультантами McKinsey (Chambers et al., 1998). Авторы в ходе исследования выяснили, что менеджеры лидирующих компаний понимают ценность талантливых сотрудников и учитывают данное обстоятельство в управлении персоналом компании (Lewis, Heckman, 2006; Becker et al., 2009; etc.).
Управление талантливыми сотрудниками выступает дополнительным, но самостоятельным управленческим процессом (Blass, 2007). Управление талантливыми сотрудниками сконцентрировано на контингенте, который демонстрирует высокую результативность или имеет перспективы дальнейшего продвижения в компании (Boudreau, Ramstad 2005; Barron, 2007; lies et al., 2010).
Поэтому считается, что основная цель стратегического управления — привлечение талантливых людей (Michaels et al., 2001; Duttagupta, 2005; Garrow, Hirsh, 2008; Konnerth, 2008). Следовательно, главная проблема — развитие системы поиска и удержания лучших специалистов (lies et al., 2010). Не стоит забывать и о задаче развития талантливых сотрудников (Chhabra, Mishra, 2008). Организации должны иметь особую систему управления талантливыми сотрудниками, которая усиливает их мотивацию к использованию собственного потенциала (Collings, Melahi, 2009; Dijk van, 2008). Управление талантливыми сотрудниками — это набор индивидуализированных управленческих практик для сотрудников с высоким потенциалом или кадрового резерва (talent pool) (Hilton, 2000; Lewis, Heckman, 2006).
Исследователи считают управление талантливыми сотрудниками стратегическим направлением, которое ориентировано на будущее и тесно интегрировано с целями бизнеса (Blackman, Kennedy, 2008; Lewis, Heckman, 2006; Schweyer, 2004). В связи с этим при построении системы управления талантливыми сотрудниками необходимо учитывать не только уровень компетенций и результативность, но и потенциал сотрудника для дальнейшего развития и профессионального роста (Кадол, 2010).
Исследований, показывающих взаимосвязь успешной деятельности организации и управления талантливыми сотрудниками, пока нет. Некоторые исследователи уверены, что стратегия управления талантливыми сотрудниками должна быть интегрирована в стратегию бизнеса (Eyre, 2008; Lattner, 2007; Miller, Desmarais, 2007). Успешные практики управления талантливыми сотрудниками позволяют создать долгосрочное конкурентное преимущество (Heinen, O'Neill, 2004; Farndale et al., 2010), увеличить доход и продажи, сократить издержки, ускорить инновационный процесс, а менее успешные практики или их отсутствие препятствуют достижению целей компании, оказывают негативное влияние на результат и становятся источником конкурентной пассивности (Lattner, 2007).
В российских исследованиях, как и в зарубежных, сделан акцент на изучении самого феномена управления талантливыми сотрудниками (Григорьева, 2008; Ужакина, 2007; Луцкина, 2007; Соколова, 2006). Вместе с тем развитие кадрового резерва как одна из производных управления талантливыми сотрудниками вызывает меньше доверия и понимания в российских компаниях, чем управление талантливыми сотрудниками как таковое. Российские менеджеры опасаются расширять в этих границах систему управления талантливыми сотрудниками, ссылаясь на текучесть кадров и значительные инвестиции в этой области. Но все же некоторые российские компании следуют зарубежным тенденциям: они ищут таланты, предоставляют им возможности для развития и внедряют соответствующие системы оценки трудового и творческого вклада.


Исследование было проведено в России среди российских и зарубежных компаний (филиалов). Компании, принявшие участие в обследовании, имели среднюю численность от 300 до 1000 сотрудников. Респондентами были менеджеры по работе с персоналом.
Анкета была разослана в 85 компаний, получено 60 ответов: 30 от российских и 30 от зарубежных компаний. Большое количество ответов объясняется тем, что мы использовали базу данных топ-менеджеров и линейных менеджеров зарубежных и российских компаний, которые учились по различным программам МВА и корпоративным программам в Высшей школе менеджмента. Очно были заполнены 35 анкет.
Анкета содержала открытые и закрытые вопросы, где респонденту предлагалось несколько возможных вариантов ответов, альтернативные вопросы или вопросы, где надо было оценить степень согласия с утверждением. Большинство закрытых вопросов оценивались по 5-балльной шкале.
Анализ полученных данных проводился в несколько этапов. Контент-анализ был использован для категоризации и систематизации данных (полученные определения «таланта», компоненты управления талантливыми сотрудниками и стимулы внедрения системы управления талантливыми сотрудниками).
При помощи относительных финансовых показателей мы проверяли наличие взаимосвязи между управлением талантливыми сотрудниками и результатами деятельности компании. Мы выбрали субъективное измерение результативности (Bae et al., 2003; Lismen et al., 2004) и предложили респондентам по шкале Лайкерта¹ оценить рыночную долю, рентабельность, рост доходов компании и удовлетворенность ее клиентов. Данный подход вполне уместен и не снижает степень надежности полученных результатов: субъективное измерение результативности нередко используется в работах, посвященных теме «управление человеческими ресурсами — результативность компании» (Delaney, Huselid, 1996).


Российские и зарубежные компании практически одинаково трактуют управление талантливыми сотрудниками. Оно включает: привлечение и (или) выявление наиболее одаренных среди уже работающих в компании, их профессиональное развитие и мотивацию, контроль и оценку деятельности, а также сохранение кадрового потенциала компании. Однако если российские компании считают, что управление талантливыми сотрудниками направлено на управление индивидами и сотрудниками с высоким потенциалом, то зарубежные компании больше внимания отводят кадровому резерву (talent pools). Опрос показал, что лишь немногие российские компании всерьез занимаются созданием кадрового резерва, больше внимания они уделяют ключевым специальностям — линейные менеджеры, профильные специалисты, разработчики, технические специалисты и инженеры.
Возможно, это связано с тем, что российские компании воспринимают талант как данность (на что указывает понимание таланта как знаний и одаренности), которую невозможно изменить и приумножить. Тогда как зарубежные считают, что талант — это результативность и потенциал (см. табл. 1).

Таблица 1

Определения понятия «талант» (в %)

Содержание понятия	Все	Российские компании	Зарубежные компании
Одаренность	33	23	10
Знания	44	27	17
Одаренность и знания	26	13	13
Результативность	23	10	13
Потенциал	17	7	10
Результативность и потенциал	34	7	27

Опрос показал, что управление талантливыми сотрудниками необходимо для создания новых идей и их реализации, для достижения стратегических целей и выдающихся результатов, а также для повышения эффективности компании и роста ее доходов. В этих вопросах расхождений между российскими и зарубежными компаниями не наблюдалось. Водораздел проходил по типам компаний: компания, стремящаяся быть инновационной и предлагающая высококачественные товары, понимает талант иначе, нежели компания, нацеленная на лидерство по издержкам. В то же время проведенный опрос показал, что около 86% российских и 50% зарубежных компаний не имеют согласованного (понятного для всех) определения управления талантливыми сотрудниками, что негативно влияет на результаты деятельности компании².
Обе группы компаний выделили практически одинаковые ключевые компоненты управления талантливыми сотрудниками (развитие и обучение, наличие обратной связи). Зарубежные компании считают сохранение кадрового потенциала компании, корпоративную культуру и ценности важными элементами стратегии управления талантливыми сотрудниками, а российские компании к ним добавляют оценку эффективности. Эти компоненты перечислили большинство респондентов (от 50 до 100%).
Мы попросили респондентов оценить также важность этих компонентов (см. табл. 2). Зарубежные компании характеризуются комплексным подходом к управлению талантливыми сотрудниками. Опрос показал, что они включают все практики управления, в то время как российские компании часть даже не рассматривают. Это говорит о том, что в зарубежных фирмах система управления талантливыми сотрудниками более продуманная: внимание уделяется не только получению результата здесь и сейчас (компоненты «оценка эффективности», «обратная связь с сотрудником»), но и будущему развитию компании («планирование рабочей силы», «планирование преемственности»). Не менее важно и то, что зарубежные компании ориентированы на развитие потенциала уже работающих сотрудников как команды, а не как отдельных личностей. Об этом говорит высокая оценка таких компонентов, как «интегрированная система управления человеческими ресурсами», «определение ключевых позиций» и «управление компетенциями».

Таблица 2

Характеристики управления талантливыми сотрудниками

	Российские компании	Зарубежные компаний
Профессиональное развитие	++	++
Развитие сотрудников с высоким потенциалом	++	++
Обратная связь с сотрудником	++	++
Оценка эффективности	++	+++
Развитие карьеры	+	++
Развитие лидерства	+	++
Развитие и обучение	+	Не указывалась
Удержание	+++	++
Набор	+++	+++
Компенсации и награды	+++	+++
Культурные ценности	Не указывалась	+
Определение ключевых позиций	Не указывалась	+++
Интегрированная система управления человеческими ресурсами	Не указывалась	+++
Управление компетенциями	Не указывалась	+++
Планирование рабочей силы	Не указывалась	+++
Планирование преемственности	Не указывалась	+++

Примечание. Степень важности: + — важная, ++ — указывалась как важная и очень важная, +++ — практически все компании указывали данную характеристику как очень важную.

Невнимание российских компаний к «стратегическим» компонентам управления талантливыми сотрудниками связано в первую очередь с незначительным вниманием к этому вопросу топ-менеджеров и менеджеров по управлению человеческими ресурсами. Как правило, российские компании сами не разрабатывают систему управления талантливыми сотрудниками, а перенимают практики зарубежных организаций, зачастую не учитывая специфику внешней и внутренней организационной среды (рынок труда, квалификация специалистов, бизнес-стратегия, кадровая политика и т. д.). При этом, безусловно, отсутствие внимания к таким практикам управления, как планирование персонала и преемственности, обучение и развитие, управление компетенциями, создание интегрированной системы управления человеческими ресурсами, развитие карьеры и лидерства, в значительной мере может ограничить результативность управления компанией и, как следствие, в будущем повлиять на ее конкурентоспособность.
По мнению респондентов, эффективное управление талантливыми сотрудниками должно быть интегрировано с другими практиками управления человеческими ресурсами и стратегией бизнеса: 40% зарубежных и 34% российских компаний отметили важность такой интеграции. Например, при наличии системы оценки эффективности управления талантами (performance management) можно определить, как люди выполняют свои обязанности и полностью ли используется потенциал сотрудников.


Одной из целей исследования было проверить, влияет ли управление талантливыми сотрудниками на успешность компании. В качестве независимой переменной для статистического анализа мы взяли «способность управлять талантливыми сотрудниками», а зависимой переменной стала ее «экономическая эффективность». Показатель «экономическая эффективность» объединяет четыре компонента: доля рынка, удовлетворенность клиентов, рентабельность и рост доходов³.
Мы исходили из того, что чем лучше компания управляет талантливыми сотрудниками, тем выше ее экономическая эффективность. Для проверки этой гипотезы, а также для выявления природы отношений между двумя переменными был проведен анализ линейной регрессии: общий для обеих групп (российские и зарубежные компании) и для каждой группы отдельно. Результаты исследования показывают, что 24,5% вариативности зависимой переменной («экономическая эффективность») объясняются вариативностью независимой переменной («способность управлять талантливыми сотрудниками»)⁴. Повышение эффективности управления «талантами» на 1 означает рост результативности на 0,350.
Чтобы выявить факторы успешного внедрения управления талантливыми сотрудниками, был проведен качественный анализ ответов в этой области на открытые вопросы и выделено 20% лучших компаний в группах российских и зарубежных для более глубокого сравнения. Таким образом, было получено две группы лучших компаний:

1. среди российских;
2. среди зарубежных.

Лучшие компании были определены как компании тех респондентов, которые отметили, что за предыдущие пять лет доход компаний, удовлетворенность клиентов, рентабельность и доля рынка возросли, а их способность управлять талантливыми сотрудниками и степень влияния управления ими на результаты компании выше средних.
После тщательного анализа ответов было выявлено, что управление талантливыми сотрудниками состоит из пяти компонентов-шагов.
Первый шаг — анализ внешней среды и ситуации в компании. Компания должна иметь четкое представление о развитии отрасли.

---

Зарубежные компании имеют более развитую систему управления талантливыми сотрудниками, а российские организации чаще только начинают внедрять в работу практики по управлению данной категорией сотрудников. Обе группы компаний выделили практически одинаковые ключевые компоненты управления талантливыми сотрудниками (развитие и обучение, наличие обратной связи). Практики управления талантливыми сотрудниками в зарубежных компаниях более ориентированы на удержание персонала, они уделяют больше внимания созданию и развитию организационной культуры. В российских компаниях основной акцент при управлении талантливыми сотрудниками делается на оценке их потенциала, эффективности на рабочем месте. Важный вывод касается определения зависимости между управлением талантливыми сотрудниками и успешностью деятельности организации. Существование такой положительной взаимосвязи подтверждает значимость практик управления талантливыми сотрудниками и определяет их роль в достижении стратегических целей организации.

---

¹ «Шкала Лайкерта» была предложена в 1930-е годы Р. Лайкертом и широко используется в социологических опросах. Это порядковая шкала измерения, которая позволяет сравнить выраженность установки респондентов. Например, утверждение «Я люблю яблоки» может быть измерено по степени интенсивности, где 1 — минимально, а 5 — максимально, а респонденты, ответившие на этот вопрос, могут быть разделены на группы любящих яблоки чуть больше и тех, кто их любит чуть меньше.
² Т-тест для независимых выборок (Independent-Samples Т Test) показал, что средние значения в группе, у которой есть согласованное определение, выше, чем в другой группе. (Independent-Samples Т Test — это тест, при котором сравниваются средние показатели по двум группам. Например, если в ходе опросов респонденты опрашивались как по телефону, так и на улицах, то Т-тест покажет, опрашивались ли респонденты одной возрастной группы в сочетании с одним социальным положением в обоих случаях или нет.)
³ Факторный анализ показал, что все четыре показателя могут быть объединены в одну группу (критерий Кайзера— Майера—Олкина — показатель адекватности выборки — составил 0,721 при приемлемом уровне более 0,6). При анализе надежности этих показателей выявлено, что а Кронбаха 0,835 подтверждает возможность их объединения в единый показатель «экономическая эффективность». Связь между переменными показала, что вариантность между ними находится на приемлемом уровне в диапазоне 0,3 — 0,85. Таким образом, новая переменная («экономическая эффективность») является общим показателем результативности деятельности компании по всем четырем показателям за последние пять лет. (Критерий Кайзера—Майера—Олкина показывает, могут ли несколько факторов быть объединены в одну группу. Альфа Кронбаха указывает на внутреннюю согласованность характеристик объекта.)
⁴ Коэффициент корреляции 0,495 при константе «способность управлять талантливыми сотрудниками». Значимость результатов также подтверждается дисперсионным анализом (ANOVA). Дополнительный тест на проверку нормальности распределения остатков в регрессии позволил сделать вывод о надежности таких трансформаций. Мы использовали непараметрические критерии Колмогорова—Смирнова и Шапиро —Вилкса.
своем положении на рынке, собственной корпоративной культуре. Лишь после этого осознание, почему управление талантливыми сотрудниками важно и зачем оно необходимо {второй шаг), может помочь компании перейти к следующему шагу (третьему) — активной вовлеченности руководства и менеджеров компании в процесс разработки системы управления талантливыми сотрудниками. Дальше успех развития талантливых сотрудников будет зависеть от наличия достаточных ресурсов (четвертый шаг). После этого компании удастся разработать успешную, четкую и эффективную систему развития особо одаренных сотрудников (пятый шаг). Тогда такая система будет характеризоваться согласованностью с общими целями компании, будет прозрачной и предоставлять равные условия для развития всех талантливых сотрудников, но в то же время допускать индивидуальный подход и основываться на анализе сильных сторон сотрудников.

---

Григорьева И. (2008). Что помогает и что мешает компаниям выигрывать войну за талантливых сотрудников? // Управление человеческим потенциалом. № 3. [Grigorieva I. (2008). What Helps and Limits in Talent War? // Upravlenie Chelovecheskim Potencialom. No 3.]
Кадол В. (2010). Управление талантами: системный подход, www.lanit-consulting.ru/ _files/texts/409/upravlenie_talantami-systemny_podhod.pdf [Kadol V. (2010) Talent Management: System Approach. Mimeo. www.lanit-consulting.ru/_files/ texts/409/upravlenie_talantami-systemny_podhod.pdf]
Луцкина В. (2007). Кадровая непотопляемость // Обучение персонала. № 8. [Luzkina V. (2007). Personnel floodability // Obuchenie Personala. No 8.]
Ниесов И. (2009). Управленческий талант: проблемы и решения выявления и развития / Выступление на научно-практической конференции «Психодиагностика и тестирование персонала», Москва, 24—25 октября, www.psycho.ru/library/ 2737. [Niesov I. (2009). Managerial Talent: Problems and Decision on Finding and Development / Speech at the scientific-practical conference "Psycho and testing personnel", Moscow, 24—25 October, www.psycho.ru/library/2737.]
Соколова E. (2006). Кадровый резерв: эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. № 3. С. 184 — 189. [Sokolova Е. (2006). Personnel Reserve: Efferctive Instrument Company' Potential Development // Upravlenie Chelovecheskim Potencialom. No 3. P. 184 — 189.]
Ужакина Ю. (2007). Кадровый резерв и управление талантами // Training.ru. Июль. www.trainings.ru/library/articles/?id=8588. [Uzhakina Yu. (2007). Personnel reserve and talent management // Training.ru. July.]
Ashton C, Morton L. (2005). Managing Talent for Competitve Advantage // Strategic HR Review. Vol. 4, No 5. P. 28-31.
Bae J., Chen S., Wan T, Lawler J., Walumbwa J. (2003). Human Resource Strategy and Firm Performance in Pasific Rim Countries // International Journal of Human Resource Management. Vol. 14, No 8. P. 1308-1332.
Barron M. (2007). Analyzing Critical Positions for Talent Needs // Organization Development Journal. Vol. 25, No 4. P. 115-120.
Becker В., Huselid M., Beatty D. (2009). Differentiated Workforce: Transforming Talent into Strategic Impact. Boston, MA: Harvard Business Press.
Blackman D., Kennedy M. (2008). Talent Management: Developing or Preventing Knowledge and Capability / Conference proceedings of the Organization Learning, Knowledge and Capabilities Conference, 28 — 30 April, Copenhagen, Danmark. International Research Society for Public Management, 26—28 March, Brisbane, Australia, www2.warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/olkc3/papers/ contributionl 13 .pdf.
Blass E. (2007). Talent Management: Maximizing Talent for Business Performance. L.: Chartered Management Institute; Ashridge Consulting.
Boudreau J. W., Ramstad P. M. (2005). Talentship and the New Paradigm for Human Resource Management: From Professional Practices to Strategic Talent Decision Science // Human Resource Planning. Vol. 28, No 2. P. 17—26.
Buckingham M., Vosburgh R. M. (2001). The 21st Century Human Resources Function: It's the Talent, Stupid! // Human Resource Planning. Vol. 24, No 4. P. 17—23.
Chambers E., Foulon M., Handfield-Jones H., Hankin S., Michaels E. (1998). The War for-Talent // The McKinsey Quarterly. No 3. P. 44 — 57.
Chhabra N., Mishra A. (2008). Talent Management and Employer Branding: Retention Battle Strategies // ICFAI Journal of Management Research. Vol. 7, No 11.
P. 50-61.
Collings D. G., Mellahi K. (2009). Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda // Human Resource Management Review. Vol. 19, No 4. P. 304—313.
Creelman D. (2004). Return on Investment in Talent Management: Measures you can put to Work Right Now. Washington, DC: Human Capital Institute.
Delaney J. Т., Huselid M. A. (1996). The Impact of Human Resource Management Practices on Perceptions of Organizational Performance // Academy of Management Journal. Vol. 39, No 4. P. 949-969.
Dijk van H. G. (2008). The Talent Management Approach to Human Resource Management: Attracting and Retaining the Right People // Journal of Public Administration. Vol. 31, No 3.1. P. 385-395.
Duttagupta R. (2005). Identifying and Managing Your Assets: Talent Management. L.:. PricewaterhouseCoopers.
Eyre E. (2008). Could do better // Training Journal. November. P. 18 — 19.
Farndale E., Scullion H., Sparrow P. (2010). The Role of the Corporate HR Function in Global Talent Management // Journal of World Business. Vol. 45, No 2.
P. 161-168.
Garrow V., Hirsh W. (2008). Talent Management: Issues of Focus and Fit // Public Personal Management. Vol. 37, No 4. P. 389-402.
HeinenJ., O'Neill C. (2004). Managing Talent to Maximize Performance // Employment Relations Today. Vol. 31, No 2. P. 67-82.
Hilton D. (2000). Hiring and Retaining Top Talent // Credit Union Executive Journal. Vol. 40, No 5. P. 12-16. lies P.,
Chuai X., Preece D. (2010). Talent Management and HRM in Multinational Companies in Beijing: Definitions, Differences and Drivers // Journal of World Business. Vol. 45, No 2. P. 179-189.
Konnerth T. (2008). The War for Talent // Electrical Wholesaling. Vol. 89, No 7. P. 64 — 65. ewweb.com/mag/electric_war_talent.
Lattner D. (2007). The Talent Imperative // Boardroom Briefing. The Consultants Issue. Winter. P. 32 — 34. www.directorsandboards.com/BBWinter07.pdf
Lewis R.E., Heckman R. J. (2006). Talent Management: A Critical Review // Human Resource Management Review. Vol. 16. P. 139 — 154.
Lismen L. M., Shaffer M. A., Snape E. (2004). In Search of Sustained Competitive Advantage: The Impact of Organizational Culture, Competitive Strategy and
Human Resource Management Practices on Firm Performance // The International Journal of Human Resource Management. Vol. 15, No 1. P. 17—35.
Michaels E., Handfiels-Jones H., Axelrod B. (2001). The War for Talent. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
Miller D., Desmarais S. (2007). Developing Your Talent to the Next Level: Five Best Practices for Leadership Development // Organization Development Journal. Vol. 25, No 3. P. 37-43.
Naqvi F. (2009). Competency Mapping and Managing Talent // ICFAI Journal of Management Research. Vol. 8, No 1. P. 85 — 94.
Schweyer A. (2004). Talent Management Systems: Best Practices in Technology Solutions for Recruitment, Retention, and Workforce Planning. N.Y.: John Wiley.
Stahl G. K., Bjorkman L, Farndale E, Morris S. S., Paauwe J., Stiles P. (2007). Global Talent Management: How Leading Multinational Build and Sustain their
Talent Pipeline // INSEAD Faculty and Research Working Papers. No 24/OB.
Ulrich D. (2006). The Talent Trifecta // Workforce Management. September. P. 32-33.