Бизнес-модели компаний на базе платформ

Маркова В.Д.

В последние годы в мировой экономике все шире распространяются цифровые платформы, создавая, с одной стороны, возможности для предпринимательства, а с другой — неся угрозу монополизации рынков. Обусловлено это тем, что цифровые платформы фактически привели к формированию новых субъектов бизнеса — платформенных компаний, которые становятся источниками рыночной власти, формируют новые стратегические альтернативы развития бизнеса, новые источники конкурентных преимуществ и создания добавленной стоимости, обеспечивают переход от цепочек создания стоимости к партнерским сетям (коллаборациям), формируют среду для коэволюции рынков и компаний. Феномен «платформизации», которая ведет к трансформации отраслей и рынков, к изменению моделей поведения участников рынка, ставит множество вопросов перед исследователями и практиками бизнеса.

Поскольку пока не сложилось однозначное понимание термина «платформа», обозначим фокус исследования — бизнес-модели компаний, которые организуют свою деятельность на базе цифровых платформ. Под платформами мы будем понимать интегрированные активы, позволяющие компании извлекать дополнительную ценность за счет различных эффектов. Несмотря на стремительное развитие платформенных бизнес-моделей, методические вопросы формирования и функционирования цифровых платформ пока слабо отражены в исследованиях по стратегическому и инновационному менеджменту, многие аспекты остаются дискуссионными, а практика приносит новые примеры успешных платформ.

По количеству компаний, функционирующих на базе платформ, а соответственно и по исследованию таких компаний, лидируют США. Так, большой вклад в формирование общей теории функционирования платформ внесли Дж. Паркер, М. ван Альстин и С. Чаудари (2017), в фундаментальной работе которых обобщены и проанализированы многочисленные истории успеха и неудач создателей платформ, что позволило авторам дать ответы на ряд основополагающих вопросов по поводу платформ как новых моделей бизнеса. Следует отметить работы Ф. Саймона (Simon, 2011), Д. Йоффе и М. Кусумано (2016), которые анализируют платформенные стратегии крупных компаний, Д. Тапскотта и Э. Уильямса (2009), которые описывают многочисленные примеры функционирования платформ и экосистем бизнеса в производственной сфере, С. Мюгге (Muegge, 2013), а также А. Гавер и Кусумано (Gawer, Cusumano, 2014), которые рассматривают отраслевые платформы и формируемые на их основе экосистемы инноваций. Вклад в анализ возможностей и возникающих проблем функционирования платформ и формируемых на их основе экосистем бизнеса вносят консалтинговые компании мирового уровня. Так, в 2010 г. компания McKinsey опубликовала статью о мировых трендах, в которой заявила, что в экономике наступает эра многосторонних бизнес-моделей — по сути, многосторонних платформ (Bughin et al., 2010).

Однако вопрос об особенностях моделей бизнеса, которые лежат в основе деятельности успешных платформенных компаний, остается открытым. Мы рассмотрим элементы и допущения, лежащие в основе бизнес-моделей, с позиций специфики платформенного бизнеса, определим ключевые взаимодействия, которые открывают путь к созданию новой или дополнительной ценности для потребителей на базе платформ, и, исходя из этого, опишем основные параметры бизнес-модели платформенных компаний.

Типология платформ

В качестве инструмента исследования бизнес-моделей платформенных компаний использован подход, предложенный нами для исследования бизнес-моделей малых инновационных компаний (Маркова, 2010). Речь идет о предварительной классификации рассматриваемых объектов и последующем описании сравнительных характеристик выделенных групп по ключевым параметрам бизнес-моделей. В случае малых инновационных компаний информация для классификации, а затем описания характеристик бизнес-моделей собиралась на основе опросов компаний. Применительно к платформенным компаниям пришлось использовать вторичную информацию, что обусловлено незначительным числом отечественных платформенных компаний. В качестве источников вторичной информации использованы материалы Интернета, специализированных журналов, англоязычной литературы. Первичная информация, собранная в процессе реализации консалтинговых и образовательных проектов, проведения семинаров для предпринимателей и представителей бизнеса, выполнения исследовательских работ магистрантами экономического факультета ИГУ, позволила уточнить характеристики бизнес-моделей платформенного типа.

Опираясь на исследования в основном зарубежных специалистов и исходя из того, что при всем разнообразии существующих цифровых платформ компании, которые их создали, используют определенные бизнес-модели, мы предлагаем классификацию платформ для последующего уточнения характеристик бизнес-моделей платформенных компаний: внутренние платформы на основе модели «цифрового двойника»; платформы-интеграторы, чаще называемые двусторонними рынками; многосторонние платформы.

Мы не рассматриваем внутренние платформы (продуктовые, технологические, коммуникационные), которые развивают российские компании, так как они остаются внутренним активом компании, не предъявляемым партнерам, в отличие от внутренних платформ типа «цифрового двойника».

Платформы на основе модели «цифрового двойника» развиваются в производственной сфере, приходя на смену традиционной модели производственного аутсорсинга в рамках цепочки поставок. Иногда такие платформы называют платформами цепочки поставок, что, на наш взгляд, не совсем корректно, так как на смену цепочкам в таких платформах приходят сети поставок. Описывая платформу, которую создала компания «Boeing», Тапскотт и Уильямс (2009. С. 261—262) отмечают, что в эпоху модульности, открытых структур, мгновенных коммуникаций и глобально рассредоточенных возможностей ответы на вопросы, кто что будет делать и где будет создана ценность, постоянно меняются. Разработка и вывод на рынок новых сложных физических объектов сейчас означает работу с обширной экосистемой партнеров, а компании, владеющие платформой, все больше фокусируются на новой задаче — управлении распределенной базой партнеров, а также гибким сплавом дизайна и разработок, поступающих из сообщества поставщиков и партнеров, уступая им часть своих производственных компетенций.

При таком коллаборативном подходе на смену цепочкам создания стоимости приходят сетевые структуры, основанные на цифровых платформах, формирующих цифровое рабочее пространство. Так, созданная в компании «Boeing» совместно с немецкой фирмой «Dassault Systems» платформа сотрудничества, которая называется «глобальная коллаборативная среда», позволяет партнерам компании в любое время посмотреть и проверить чертежи и модели, внести в них изменения, провести цифровое моделирование и протестировать на совместимость свои компоненты. Платформа открыта для участников, внутри нее развиваются специализация партнеров и их сотрудничество, между ними происходит обмен знаниями и навыками, хотя, безусловно, существует риск утечки информации. Выгоды такого сотрудничества заключаются в том, что поставщики берут на себя часть разработки, повышая свою долю интеллектуальной собственности и доходов в конечном продукте, а компания — организатор коллаборативной сети повышает скорость и маневренность бизнеса, работает над созданием стандартов и модульной архитектуры продукта, фокусируется на развитии дополнительных функций продукта. Такой подход используют автомобильная компания «BMW», китайские производители мотоциклов и другие компании.

Следующий тип платформ — платформы-интеграторы, такие как Uber, Avito, BlaBlaCar, Юла и др. (рыночный тип платформ). Эти компании объединяют два типа пользователей, организуя их взаимодействие на базе цифровой платформы и решая проблему согласования спроса и предложения на определенном рынке. Успех платформ-интеграторов основан на том, что они предлагают инновационные решения ряда проблем для двух сторон, таких как чрезмерное усложнение, ограниченность доступа для потребителей (образовательная платформа Coursera), избыточность участников в цепи поставок (Uber, интернет-магазины), помогают найти ресурсы для проектов, дешевые билеты, жилье, попутчиков, попутный груз и т. д. Привлекательность такой платформы зависит от числа ее участников, поскольку главный эффект интегратора — сетевой, который цифровые технологии усиливают, позволяя персонализировать отношения между участниками платформы. Соответственно деятельность владельца платформы направлена на привлечение, объединение и стимулирование участников платформы.

А. и Д. Тапскотт (2017. С. 42—43) отмечают, что такие платформы успешны именно потому, что они не работают совместно с поставщиками товаров и услуг, а только агрегируют их деятельность через централизованную закрытую платформу и затем перепродают их товары и услуги. Посредническая деятельность таких платформ стала возможна благодаря техническим условиям: повсеместному распространению смартфонов, системы GPS, сложных систем оплаты. Однако технология блокчейн, по мнению этих авторов, грозит разрушить платформы-интеграторы, поскольку блокчейн позволит поставщикам напрямую взаимодействовать с клиентами. Иными словами, могут появиться b-платформы как кооперативы, по сути, принадлежащие всем участникам (экономика без посредников или peer-to-peer-экономика).

Отметим, что развитие цифровых технологий способствует появлению более сложных платформ-интеграторов, функциональные свойства которых позволяют потребителям делать выбор по множеству критериев, работать с каталогами, получать доступ к мониторингу цен и другим сервисам, как, например, в отечественной платформе Агро24. Эта торговая платформа не только позволяет совершать сделки, гарантируя их исполнение и арбитраж, но и собирает информацию о рынке продовольственных товаров, в частности, сотрудники компании осуществляют мониторинг цен на продукты питания при поддержке магазинов и активистов, формируют клуб участников платформы и предпринимают другие действия по расширению функционала платформы. При этом цель платформы — «создание среды легких торговых операций с минимальными издержками и потерями», а также тот факт, что развитие платформы осуществляется силами компании, пока без привлечения независимых разработчиков, позволяют утверждать, что данная платформа не многосторонняя.

Более сложный тип платформы-интегратора в сочетании с принципами сетевого MLM-бизнеса предлагает компания «Vertera», запустившая отечественную платформу «Мир торговли». На этой платформе кроме традиционных поставщиков и потребителей представлены многочисленные компании по сбыту и продвижению. Со временем платформы Агро24 и Мир торговли могут стать частично открытыми и перерасти в многосторонние платформы, как это произошло с торговой платформой Amazon, которая открыла сторонним компаниям доступ к накопленным данным (в настоящее время на этих данных работают десятки тысяч независимых компаний, предоставляющих дополнительные сервисы участникам платформы и не только им), а также пригласила на свою платформу конкурентов.

Многосторонней мы называем платформу, в которой присутствует как минимум четыре группы участников: владелец платформы, независимые разработчики, потребители и партнеры по сбыту и продвижению (поставщики, продавцы, консультанты и пр.). В отличие от платформы-интегратора многосторонняя платформа имеет специфическую черту — наличие независимых разработчиков, которые создают дополнительные (комплементарные) товары и услуги, способствуя развитию платформы и формированию на ее основе экосистемы бизнеса. Тапскотт и Уильямс (2009. С. 254) называют этот тип платформ платформами для участия, отмечая, что они процветают за счет массового сотрудничества, организованного на принципах открытости, пиринга, обмена информацией и глобальной деятельности.

Однако независимые разработчики появляются на многосторонней платформе лишь в том случае, если владелец открывает им доступ к платформе через инструменты API¹. Соответственно важная черта многосторонних платформ — определенная степень их открытости, обеспечивающая проницаемость границ платформы для инициативных разработчиков.

Многосторонним платформам присущи не только сетевые эффекты, важным источником их развития становятся активы независимых участников (знания, ресурсы, время), вовлекаемые в создание дополнительной ценности, что позволяет говорить об экономике участия или совместного потребления (шеринга), присущей таким платформам. Также важными источниками развития становятся совместные инновации, генерируемые платформой большие данные, новые механизмы партнерства и конкуренции, направленные на развитие платформы. На основе платформы такого типа формируются экосистемы бизнеса, как, например, на базе платформы компании «1C» создана экосистема, охватывающая более 10 тыс. партнеров в 600 городах в 25 странах. По сути, многосторонняя платформа становится новой моделью бизнеса, объединяющей людей, компании и ресурсы для создания и распространения ценности для потребителей.

Сравнительные характеристики выделенных типов платформ как объектов исследования и управления систематизированы и приведены в таблице. Отметим, что на рынке наблюдается переход от внутренних коммуникационных платформ компаний к платформам-интеграторам, которые, создавая дополнительные сервисы и открывая доступ к платформе независимым компаниям, со временем становятся многосторонними платформами.

Сравнительные характеристики платформ

Источник: составлено автором.

Бизнес-модели платформенных компаний

Не углубляясь в терминологические различия, уточним, что под бизнес-моделью мы понимаем способ организации бизнеса, отражающий экономическую логику деятельности компании и ее партнеров с ориентацией на создание ценности для потребителей. Инструментами описания и анализа бизнес-моделей могут быть «канва Остервальдера» (Остервальдер, 2011. С. 50), «моментальный снимок» бизнес-модели (Ферр и др., 2017. С. 164), шаблоны бизнес-моделей на основе четырех элементов (Гассман и др., 2016) и др. Однако применительно к платформенным компаниям структура описания бизнес-модели должна быть адаптирована с учетом ряда факторов.

В первую очередь необходимо учитывать фактор множественности участников платформы и соответственно необходимость для владельца платформы выстраивать взаимоотношения не только с потребителями, но и с другими заинтересованными группами, вовлеченными в функционирование платформы. Более того, можно предположить, что при всей важности клиентов или конечных потребителей основной упор владельцы платформы делают на поставщиков, партнеров и разработчиков, то есть на своих сетевых партнеров, без которых невозможно функционирование платформы. Именно сетевые партнеры чаще всего генерируют прибыль платформы, производя компоненты изделия, оплачивая доступ к рынку, API, франшизу, комиссию с продаж либо предоставляя место для рекламы. Поэтому и ценностные предложения в платформенной бизнес-модели разрабатываются не только для клиентов, но и для партнеров компании — владельца платформы. Так, открывая свои API, владелец платформы содействует развитию независимого предпринимательства на базе платформы, приглашая поставщиков работать на платформе «цифрового двойника», способствует развитию специализации поставщиков, превращению их в партнеров, которые отвечают за технологические инновации и увеличивают свою долю в создаваемой для потребителя ценности.

Как отмечают Дж. Паркер и др. (2017), любая платформа создает ряд ценностей, которые не могут существовать без платформы. Потребители получают доступ к ценности, создаваемой на платформе, а также к инструментам и услугам, облегчающим взаимодействие и улучшающим его качество. Партнеры получают доступ к рынку и/или сообществу платформы, а также к механизмам и услугам, которые облегчают и улучшают качество взаимодействия сторон. Важный аспект бизнес-модели — способ монетизации, то есть извлечения (присвоения) части создаваемой платформой дополнительной ценности владельцем платформы. Важность монетизации определяется тем, что платформенная компания в отличие от традиционного бизнеса не только и не столько продает товары или услуги, сколько предлагает участникам платформы определенную технологию, которая позволяет создавать ценность для всех участников. Однако ряд платформ, например Uber и YouTube, создают ценность для потребителей, но не могут извлекать эту ценность, работая в убыток, в связи с этим провозглашается спорная идея, что масштаб и доля рынка важнее прибыли.

По сути, ключевая дилемма платформ связана с выбором способа монетизации, который не разрушает сетевой эффект платформы, а сложности монетизации обусловлены коллективной природой создания ценности на базе платформы. Способ монетизации деятельности платформенной компании тесно связан с проблемой разработки системы мотивации, которая поощряет участие в платформе и вознаграждает за него.

Практика выработала разные способы монетизации деятельности платформ. Наиболее очевидные способы: взимание комиссии (Uber, Yandex-такси и др.), плата за транзакции (Visa) с участников платформы, продажа франшизы (Агро24, BlaBlaCar), подписка, рекламная модель (Google, Alibaba), платные API (eBay), оплата доступа третьих лиц к сообществу или генерируемым платформой данным, соглашение о разделении доходов или партнерская программа (Amazon) и др.

Поскольку платформы, особенно многосторонние становятся важным инструментом развития (коэволюции) компаний, отраслей и рынков, в шаблоне бизнес-модели важно отразить, за счет чего осуществляется это развитие, то есть внести дополнительный элемент, связанный с инновациями. Это могут быть инновации, создаваемые владельцем платформы, а также комбинаторные инновации, создаваемые партнерами или независимыми разработчиками за счет смешивания разных элементов платформы или даже элементов разных платформ (так называемые мэшапы), а также улучшающие инновации со стороны разработчиков.

Для описания бизнес-моделей платформенных компаний мы предлагаем использовать шаблон четырех элементов-вопросов Гассмана и др. (2016), дополнив его характеристиками ключевых ресурсов и ключевых процессов из «канвы» Остервальдера, но наполнив все элементы новым содержанием, отражающим специфику платформ. Также мы считаем необходимым внести в параметры бизнес-моделей платформенных компаний новый элемент, связанный с инновациями. Соответственно шаблон бизнес-модели платформенной компании, на наш взгляд, должен включать семь параметров: структура участников платформы, ценностное предложение для участников, способ создания ценностного предложения, способ монетизации, описание ключевых ресурсов, описание ключевых процессов, описание создаваемых в рамках платформы инноваций.

Сравнительный анализ бизнес-моделей платформенных компаний

Опираясь на предложенную типологию и характеристики платформ (см. табл.) и выделенные специфические параметры бизнес-моделей платформенных компаний, мы провели сравнительный анализ характеристик бизнес-моделей применительно к трем видам платформ.

В бизнес-модели платформенной компании содержание четырех базовых элементов-вопросов расширяется с учетом специфики платформ: к потребителям добавляются участники платформы; ценностное предложение формируется как для участников, так и для клиентов; в способах создания ценностного предложения акцент делается на сотрудничестве с участниками; а при ответе на вопрос, почему бизнес-модель генерирует прибыль, возникает проблема выбора способа монетизации, обеспечивающего сохранение преимуществ платформенного сотрудничества участников.

Характеристики ключевых процессов платформенных бизнес-моделей позволяют показать приоритеты в управлении: это акцент на управление сотрудничеством в многосторонней платформе и модели «цифрового двойника». В платформе-интеграторе ключевым является процесс согласования спроса и предложения на определенном рынке за счет расширения числа участников платформы.

Аналогичный вывод можно сделать относительно ключевых ресурсов платформенных компаний. В многосторонней платформе и модели «цифрового двойника» ключевыми ресурсами выступают доступные активы и данные, совместно используемые на основе цифрового рабочего пространства или платформенной технологии. В платформе-интеграторе ключевым ресурсом являются агрегированные данные со стороны спроса и предложения, доступные только владельцу платформы. В бизнес-модели платформенной компании появляется новый элемент — описание создаваемых в рамках платформы инноваций. Инновационное развитие платформы-интегратора осуществляется за счет внутренних идей и ресурсов компании, а два других типа платформ становятся катализаторами инновационного развития, создавая технические условия в виде цифрового рабочего пространства или открывая API и способствуя инновационной активности партнеров. Важно отметить, что для успешного функционирования платформы ее владельцы также вынуждены осуществлять инновации, развивая технологическое ядро многосторонней платформы или внедряя организационно-управленческие инновации в модели «цифрового двойника».

Выделенные типы платформ и их характеристики, а также шаблон бизнес-модели платформенных компаний, включающий семь параметров, могут быть использованы в практической деятельности при проектировании платформы, определении ее архитектуры и состава участников, при разработке системы управления платформой.

Отметим, что ряд вопросов, в частности проблемы монетизации деятельности платформы, развития инновационной составляющей, а также разработка системы мотивации участников платформы, нуждаются в дальнейшей методической проработке.

¹ API (Application Programming Interface) — набор функций, позволяющих получить доступ к какому-либо сервису. API дает возможность различным устройствам и системам общаться друг с другом, даже если они работают на основе разных стандартов и протоколов.

Список литературы / References

Гассман О, Франкенбергер К., Шик М. (2016). Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов. М.: Альпина. [Gassmann О., Frankenberger К., Csik М. (2016). Business models. 55 best patterns. Moscow: АГріиа. (In Russian).]

Иоффе Д., Кусумано M. (2016). Искусство стратегии. Уроки Билла Гейтса, Энди Гроува и Стива Джобса. М.: Манн, Иванов и Фербер. [Yoffie D., Cusumano М. (2016). Strategy rules: Five timeless lessons from Bill Gates, Andry Grove and Steve Jobs. Moscow: Mann, Ivanov і Ferber. (In Russian).]

Маркова В. Д. (2010). Бизнес-модели малых инновационных компаний // Инновации. № 10. С. 38 — 43. [Markova V. D. (2010). Business models of small high-tech companies. Innovatsii, No. 10, pp. 38 — 43. (In Russia).]

Остервальдер A. (2011). Построение бизнес-моделей. M.: Альпина. [Osterwalder А. (2011). Business model generation. Moscow: Alpina. (In Russian).]

Паркер Дж., Альстин M., Чаудари С. (2017). Революция платформ. М.: Манн, Иванов и Фербер. [Parker G., Alstain М., Choudary S. (2017). Platform revolution. Moscow: Mann, Ivanov і Ferber. (In Russia).]

Тапскотт Д., Уильямс Э. (2009). Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет все. СПб.: Бест Бизнес Букс. [Tapscott D., Williams А. (2009). Wikinomics. 11осе mass collaboration changes everything. St. Petersburg: Best Business Books. (In Russian).]

Тапскотт А., Тапскотт Д. (2017). Технология блокчейн. M.: Эксмо. [Tapscott А., Tapscott D. (2017). Technology of blockchain. Moscow: Eksmo. (In Russian).]

Ферр И., Даер Дж., Кристенсен К. (2017). Создавая инновации. М.: Эксмо. [Furr N., Dyer J., Christensen С. (2017). Creating innovations. Moscow: Eksmo. (In Russian).]

Bughin J., Chui M., Manyika J. (2010). Clouds, big data and smart assets: Ten tech-enabled business trends to watch. McKinsey Quarterly, August, pp. 1 — 14.

Gawer A., Cusumano M. (2014). Industry platforms and ecosystem innovation. Journal of Product Innovation Management, Vol. 31, No. 3, pp. 417—433.

Muegge S. (2013). Platforms, communities and business ecosystems: Lessons learned about technology entrepreneurship in an interconnected world. Technology Innovation Management Review, Vol. 3, No. 2, pp. 5 — 15.

Simon Ph. (2011). The age of the platform: How Amazon, Apple, Facebook, and Google have redefined business. New York: Motion Publishing.