Нематериальные активы в сетях инновационных процессов

М.В. Медвецкий

Любая инновация вызывает сопротивление рынка. Нововведения рискованны, требуют немалых затрат на разработку и внедрение, но в случае успеха эффект может быть достаточно велик. Это должен осознавать каждый новатор. Реальность такова, что большинство новых товаров и услуг попросту отторгается, а остальные принимаются крайне неохотно. Уместен опыт телевидения США, приживавшегося на рынке более 30 лет [1].

Почему рынок настроен враждебно по отношению к инновациям? Как показывает практика, ему необходимо находится в равновесии, которое достигается, когда каждый игрок на рынке считает, что выбирает лучшее решение из возможных, а все остальные поступают также. Это обеспечивает постоянство ожиданий, обосновывает выбор и подкрепляется действием. Инновация разрушает надежды и намерения, вносит неопределенность в процесс принятия решений, поэтому и испытывает сопротивление рынка.

В настоящее время рыночные структуры нельзя рассматривать как обособленные единицы, функционирующие замкнуто в пределах отдельной экономики. Развитие коммуникационных технологий, миграция рабочей силы, глобализация сети Интернет ведут к росту сетевых рынков. Учитывая тенденции международной интеграции, компаниям приходится чаще взаимодействовать друг с другом: создавать альянсы, заключать соглашения и отстаивать общие интересы. Появляется новый тип отношений, благодаря которому возникает эффект сетей - социальных, коммерческих, физических.

На сетевом рынке быстрее устаревают когда-то надежные инструменты продвижения новых продуктов, услуг и технологий, а иначе - нововведений или новаций. В таких условиях инновации, являющиеся следственной попыткой их внедрения, испытывают определенные трудности, пытаясь существовать и успешно функционировать в конкурентном окружении. Иначе говоря, они тяжело приживаются и постепенно теряют свою действенность. Возникает естественная потребность разрабатывать новые тактики, пересматривать подход к делу и следовать сетевой стратегии, превращая возникшие преграды в очередную ступеньку на пути к успеху. Наиболее эффективным в таких условиях оказывается подход, начинающийся с желаемого результата.

В условиях сетей информация и инновации могут распространяться мгновенно. Но существующая взаимозависимость расставляет определенные барьеры. Это характерно для систем обработки заказов и банковских транзакций, где требуется одновременный переход нескольких участников на новый технологический уровень. Ситуация получается намного сложнее, чем когда каждый участник принимает решения самостоятельно. Ведь в случае неверного решения он останется в одиночестве и не сможет эффективно взаимодействовать в привычной для него сфере.

В ходе анализа, был найден способ превратить сеть в союзника и использовать ее в своих целях. Для этого уместно рассмотреть особенности сетей, позволяющие инновациям удержаться в своей нише на рынке или выйти за ее пределы.

Каждая сеть повышает эффективность от роста масштабов производства. Выделяются два типа роста эффективности систем. Первый - за счет продуктов, вокруг которых существует разветвленная сеть, и которые дешевле в использовании, чем их аналоги без схожей поддержки. Второй - за счет того, что ценность продукта для пользования возрастает с увеличением сети вокруг него.

Это обусловливает тот факт, что заведомо лучший продукт совсем необязательно вытеснит уже существующий. Успех зависит от способности привлечь максимальное количество людей и решений, поддерживающих новый продукт, а также желания учитывать интересы широкого круга участников рынка.

Сеть стремится к равновесию аналогично рынку. Чтобы функционировала самоподдерживающаяся цепочка, необходимо сделать инновацию лучшим выбором для потребителя и конкурентов, а также вызвать к ней максимальное доверие.

Компании должны принимать решения и определять свои стратегии функционирования только после тщательного исследования решений других игроков. Присоединять новое звено к существующему порядку следует аккуратно и незаметно (приветствуются компромиссы). Таким образом, для большинства участников появится шанс внедрить свою инновацию.

С ростом сети взаимосвязи между игроками обычно группируются вокруг нескольких основных точек (хабов в Интернете или узлов в сфере транспорта). Благодаря концентрации возрастает коэффициент полезного действия, влияющий на распределение сил. 

Производительность каждого n-ого игрока составляла бы 1/n, исходя из степени его взаимодействия и влияния.

Иначе говоря, новаторы всего несколькими действиями могут склонить к сотрудничеству большинство участников сети, если будут сотрудничать с наиболее значимыми и влиятельными единицами. Ярким примером служит реклама на поисковых сайтах в Интернете, которыми пользуется огромное количество людей во всем мире.

Для успешного функционирования в сетевых условиях недостаточно просто быть осведомленным об их особенностях. Опираясь на сбалансированную систему показателей, отражающих стратегическую готовность компании к внедрениям, следует сделать оценку нематериальных активов [1]. А именно:

• человеческого капитала (навыки, деловые качества и знания работников);
• информационного капитала (базы данных, технологическая инфраструктура, сети);
• организационного капитала (культура, осознание миссии и долгосрочных целей).

Оценка человеческого капитала начинается с выявления должностей, оказывающих наиболее значимое влияние на ключевые внутренние процессы компании. Определяются навыки, знания, способности, требующиеся для таких рабочих мест. Следующим шагом становится распределение полномочий между компетенциями. Необходимо поддерживать соответствие между предъявляемыми требованиями и реальными возможностями работников, так как каждый вносит свой вклад в повышение эффективности функционирования организации.

Как правило, доля ключевых групп, оказывающих наибольшее влияние на успех внедрения инновационных решений и определяющих стратегию предл ожения, не превышает 10% от общей численности персонала. Зачастую, это менеджеры проектов, руководители производства, а также специалисты по привлечению клиентов, финансовому планированию и увеличению доли продаж. Именно в эти категории работников компания стремится инвестировать значительные средства, уделяет пристальное внимание повышению их квалификации и профессиональному росту. Во многих крупных компаниях внедряются процедуры стандартизации и детализации должностных инструкций. Таким образом, возникает профилирование компетенций.

В список компетенций вносятся знания, навыки и ценности, необходимые для успешного выполнения обязанностей человеку из ключевой группы. Для конкретизации проводятся личные собеседования с сотрудниками , проявившими в настоящий момент свои лучшие стороны в занимаемой позиции. Учитывается их точка зрения на требования при подборе, обучении и повышении квалификации работников для данной должности. Возможен вариант, когда сотрудник сам определяет степень своего соответствия занимаемой должности, а затем обсуждает самооценку с непосредственным начальником и отелом кадров. Возможно, наоборот, он находится под пристальным влиянием непосредственного окружения, включающего, как начальство, так и коллег, подчиненных.

В ходе исследования было выявлено, что профилирование компетенций невозможно без инструментов планирования и установки приоритетов, обеспечивающих реализацию стратегии компании. На этой стадии активно подключается информационный капитал как критерий для оценки влияния портфеля информационных технологий и их приложений на инфраструктуру. На базе технического оснащения, стандартов обеспечения безопасности и планирования экстренных действий строятся две категории приложений:

• передающие и обрабатывающие информацию (автоматизация основных повторяющихся операций компании);
• аналитические приложения, обеспечивающие анализ, интерпретацию и структурирование данных.

Любое из этих приложений может быть (не быть) трансформационным, т.е. менять или нет существующую бизнес-модель предприятия. Примером может служить практика измерения прибыли в момент, когда учет продаж ведется в реальном времени и обеспечивает требуемый мониторинг покупательской активности.

Учитывая значительную роль информационного капитала в инвестиционных процессах, многие компании создают приложения, позволяющие клиентам самостоятельно анализировать ситуацию и управлять своими портфелями. Они отражают уровень рентабельности, изменения на рынке услуг; оценивают привлекательность сегментов и инноваций; дают возможность совершать транзакции при сохранении конфиденциальности.

Многие IT-компании для анализа информационного капитала пользуются более объективными и математически более точными средствами. При помощи опроса пользователей определяется уровень удовлетворения каждой из систем. Финансовая оценка позволяет выявить реальные затраты на обеспечение функционирования и обслуживания каждого приложения. Техническая прове рка показывает качество программ, простоту использования и частоту сбоев. Исходя из всех этих данных, компания строит стратегию управления информационным капиталом так же, как и для материальных активов. Трансформационные приложения, лежащие в основе, существенно воздействуют на долгосрочные цели и требуют наибольшей организационной поддержки.

Фундаментальные организационные изменения предопределяют способность компании менять собственную стратегию. Являясь базисом структуры организационного капитала, они обозначают процессы, помогающие определить задачи и измерить состояние готовности культуры компании; соотносят цели и результаты командной работы.

Как показал проведенный анализ стратегических приоритетов, в рамках которых устанавливались задачи организационного капитала, именно:

• осознание и усвоение миссии компании, видение базовых ценностей,
• поддержание качества руководства на высоком уровне,
• строгое соотнесение целей организации с задачами индивида,
• стимулирование совместного использования коллективом важных знаний помогают безболезненно внедрять нововведения в структуру компании.

Таким образом, формируются четыре проекции [2].

1. Культура. Это наиболее сложная для понимания проекция, так как она охватывает широкий диапазон человеческого поведения. Руководители осознают, что изменение стратегии требует существенных изменений на всех уровнях видения бизнеса: работники должны освоить новые методы работы и способы поведения, а именно, изменить свою культуру.

Оценку готовности культуры невозможно произвести без полноценного социологического исследования среди сотрудников компании. При этом общепринятые ценности (базовую культуру) и мнения работников о процессах в коллективе (климат) желательно разделять. Базовая культура закладывается в групповом сознании в виде символов, знаков, своеобразных ритуалов и мифов, которые объединяют идеи и ценности для общего восприятия. А социальная психология существует за счет принимаемых мер по мотивации и изменению поведения работников (в частности, создания теплой атмосферы между рангами).

При определении общих представлений и символов обычно полагаются на рассказы людей, но они не всегда отражают восприятие текущих формальных или неформальных организационных процессов. Поэтому, создается профиль организационной культуры (впервые был предложен Ч. О'Рейли), где сотрудникам предлагается список из пятидесяти четырех утверждений для ранжирования в порядке важности. Тогда организация сможет оценить, в какой мере существующая культура соответствует стратегии, и какие изменения необходимы.

2. Руководство. Если компания трансформируется, ее работникам приходится многое делать иначе. Руководство на всех уровнях должно обосновать необходимость перемен, а также мотивировать и направлять сотрудников в процессе перехода к новым методам.

Способные к проведению изменений руководители выявляются из модели компетенций для каждой должности, а именно: должностной инструкции, определяющей задачи руководителя и его участие в реализации стратегии. Существуют универсальные критерии, обусловливающие соответствие занимаемой позиции:

• клиентоориентированность (привлечение клиентов за счет лидерских качеств, постоянное и детальное внимание к потребностям и ожиданиям);
• поощрение работы в команде (тесное сотрудничество с подчиненными, коллегами, как внутри, так и вне организационных рамок);
• открытость (правдивость, доступность информации для своих коллег, стимулирование подчиненных для достижения лучшего результата на собственном примере, обозначение миссии компании).

Распространен способ оценки лидерских качеств посредством опроса работников. Выясняется, насколько данный руководитель владеет ключевыми навыками, его стратегическая осведомленность, новаторские способности и потенциал. Такая обратная связь позволяет осуществлять меры по повышению квалификации, а в дальнейшем составить отчет о готовности ключевых руководителей к планируемым изменениям.

3. Соотнесенность целей. Компания имеет общую цель, в случае, когда ее работники едины в видении и понимании собственной роли в глобальной стратегии. Приветствуется новаторство и готовность брать на себя риск, потому что индивидуальные действия направлены на достижение долгосрочной коллективной цели. В противном случае новаторы только тянут организацию в различных направлениях, создавая хаос и разобщенность.

Соотнесенность целей может быть достигнута за два этапа. На первом - объясняются стратегические направления - они должны быть понятны абсолютно всем. Используются все возможные коммуникационные ресурсы: бюллетени, брошюры, внутренние сети, совещания и общие собрания. Все это необходимо для ясного осознания ценностей и задач компании, возникновения желания способствовать успеху в осуществляемой деятельности. На втором этапе определяется внешняя мотивация. Перед каждым сотрудником ставится конкретная цель, соотнесенная с общей стратегией, и устанавливается система поощрений за достижение индивидуальных, а также групповых целей.

4. Совместное использование знаний в команде. Зачастую, чтобы стимулировать каждого работника не замыкаться на своих знаниях, а делиться ими с общественностью, требуется перестройка всей организационной культуры. Коллективное знание выступает в роли нематериального актива с огромным потенциалом. Компании, осознающие этот факт, тратят значительные средства на создание формальных баз накопления знаний, которые имели бы возможность распространяться по всей структуре организации.

Основная проблема - выработка способов документации и систематизации идей, результатов, перспективных предложений, а также их доступность. Решить эту задачу можно, расставив стратегические приоритеты, направленные на командную работу. По итогам определяется доля сотрудников, передающих знания; число пользователей системы знания; доля обновленной и устаревшей информации; число лучших практических идей. Таким образом, повышается эффективность организационной работы и оценивается готовность к трансформации и нововведениям.

Проведя анализ основных нематериальных активов, оказывающих непосредственное воздействие на стратегию и эффективность функционирования компании, стало возможным схематически отобразить взаимосвязь внутренних и внешних аспектов с человеческим, информационным и организационным капиталом (рисунок). Построение начинается сверху вниз: устанавливаются долгосрочные финансовые цели; определяется ценность предложений, призванных обеспечить рост дохода; указываются ключевые процессы для создания и донесения ценности предложения; в завершение, выбирается капитал для обеспечения процессов, описанных выше.

Рисунок. Воздействие нематериальных активов на стратегию

При этом финансовая составляющая описывает реальные результаты стратегии в финансовых показателях. Клиентская - определяет ценность предложения организации для потребителя, выражаемую в привязанности к бренду и постоянстве. Таким образом, нематериальные активы закладываются в стоимость. Внутренние бизнес-процессы доносят ценность различных предложений до клиента. И, наконец, аспект обучения и развития формирует важнейшие со стратегической точки зрения нематериальные активы.

Человеческий капитал становится более ценным, когда он сконцентрирован в стратегически важных группах должностей, ответственных за ключевые внутренние процессы. Информационный капитал создает наибольшую стоимость, когда обеспечивает необходимую инфраструктуру и стратегические приложения, дополняющие человеческий капитал. Организационный капитал создает новую стратегию; культуру новых ценностей; руководящие кадры для обеспечения изменений; квалифицированную рабочую силу с коллективным мышлением и набором знаний. Учет этих обстоятельств делает реализацию стратегии по внедрению нововведения успешной.

Эффективная кампания по выводу инновации на рынок зависит от многих факторов. Важно выделить самые главные из них и проследить, насколько успешен тот или иной управленческий стиль в рамках продвижения новых продуктов и услуг. Вследствие исторических, географических и экономических особенностей сложились западный и восточный подходы с характерными для них чертами [3, 4].

Развитие ситуации продумывается на несколько шагов вперед, а работа начинается над конечным желаемым результатом. Результаты выбранной новатором стратегии будут зависеть от предварительной реакции других игроков как положительной, так и отрицательной. Поэтому руководство не может заранее определить, какую стратегию действий применить при продвижении на рынок инноваций, не проанализировав и предугадав все возможные реакции и последствия.

Этот фактор очень характерен для стран азиатского региона, в частности Японии. Коллегиальность управления и принятия решений сокращает уровень ошибок в вертикально-интегрированной цепочке, а риск как эффективный инструмент не приветствуется. Идея должна вызревать, долго обсуждаться и строиться на непременном планировании, в основном финансовом. Учитывается достаточное количество нештатных вариантов, прорабатываются альтернативные стратегии на случай провала.

На Западе зачастую задают направление и немедленно начинают над ним работать, потому что, если тщательно планировать, то появляется риск более ранней реализации аналогичной инновации конкурентами.

Основная разница возникает именно в рассмотрении перспективы [5]. В первом случае, это долгосрочные тенденции, во втором -краткосрочные ожидания. В конечном итоге, основной целью все равно является эффективная реализация начинаний.

Отличительной особенностью сетевого рынка является размывание границ между стилями управления. Современные тенденции таковы, что восточный и западный подходы тесно переплетаются и берут друг у друга самое необходимое, нацеливаясь на самый важный компонент -качество. Дзайбацу научились принимать решения быстрее, чем раньше, а на Западе все больше внимания уделяется поэтапному планированию. Как результат, возникает конечное видение нового гипотетического равновесия, которое будет создано участниками сети в ответ на стратегию новатора. Отбрасывается или сокращается число стратегий, не ведущих к желаемой реакции других игроков.

Подход, когда рассуждения ведутся с конца, предполагает, что ожидаемое будущее коррелирует с сегодняшней действительностью, т.е. каждая стратегия имеет такое конечное видение, которое удержало бы сетевой рынок в равновесии при внедрении инновации.

Интересы влиятельных игроков приоритетны над остальными. Для достижения результата новатор ставит перед собой цель изменить поведение многих игроков на сетевом рынке. Но чем больше разноплановых участников, тем сложнее осуществить перемены. Как правило, всегда существует несколько наиболее влиятельных игроков (см. выше - узлов сети), которые имеют самые эффективные каналы распространения и обработки информации. Не стоит упускать возможность тесного с ними сотрудничества, а скорее наоборот -всячески добиваться его. Инновация может служить дополнением к уже существующей технологии и динамично развиваться, обеспечивая хорошую доходность и быстрый возврат вложенного капитала.

Переключение участников на новый продукт сети должно быть целенаправленным. Проанализировав основные ресурсы инноваций [6], следует методично и целенаправленно убеждать игроков менять свои предпочтения, приводя в качестве аргумента пример других участников, переключившихся на нововведение. Необходимо стимулировать переориентацию поведения большинства со старых точек равновесия на новые. Сильная поддержка обеспечивается с помощью сетевых узлов, повышающих экономический эффект нового продукта; каналов, по которым продукт будет передан конечному потребителю, а также непосредственно лояльности самих потребителей. Комплексно представив, какую пользу принесет внедрение нововведения каждой группе в цепочке, у новатора появится возможность сделать переход на новый продукт взаимовыгодным. Таким образом, создается замкнутый круг, где потребитель мотивирует партнеров и посредников новатора, а они, в свою очередь, сохраняют привлекательность, доступность и рентабельность инновации.

Составление маркетинговых планов на все возможные случаи развития ситуации. Сохранение гибкости поведения. Иногда компаниям приходится запускать такие инновационные проекты, которые требуют крупных авансовых инвестиций и сильной уверенности в успехе наравне с немалым риском. Требуется заранее расставить все точки над «i» и выбрать выигрышную комбинацию. Иногда благоразумнее отсрочить важное решение и посмотреть на опыт конкурентов в продвижении инновации, чтобы потом избежать возникших перед первопроходцем ошибок. Такое поведение характерно для крупных сетевых узлов, зачастую ТНК, где высоки как ответственность при принятии решений, так и их последствия.

В заключение отметим, что современные тенденции заставляют не только думать по-другому об уже сложившихся взаимосвязях, но и учитывать их сетевой характер, а также стремиться найти равновесие на сформировавшихся рынках без разрывов налаженной цепи, постепенно и аккуратно добавляя новые звенья.

Данное видение может быть достаточно актуально для такого развивающегося рынка, как Россия, с темпами роста приблизительно 57% в год. К настоящему времени, страна обладает несомненным потенциалом для зарубежных и отечественных инвестиций, особенно в энергетической и наукоемкой отраслях.

Литература и информационные источники

1. Harvard Business Review. SE, 2000.
2. Искусство управления. №8, 2004. М.: Открытые системы, 2004.
3. Brassington F., Pettitt S. Principles of Marketing-2^nd ed. Prentice Hall, 2000.
4. Kotler Ph. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control-9^th ed. Prentice Hall, 1997.
5. CALS (поддержка жизненного цикла продукции). М.: Минэкономики России, НИЦ CALS-технологий, 1999.
6. Николаева И.П. Ресурсы инноваций: организационный, финансовый, административный. М.: Юнити-Дана, 2003.