Планирование инноваций современной фирмой

В. Карачаровский

Инновации - это не только стратегия, позволяющая компаниям получать инновационную ренту и держать лидирующие позиции на перспективных рынках, но и способ выживания в условиях современной конкурентной среды. Одновременно это вид деятельности в условиях неопределенности, когда неоднозначность последствий решений фирмы выражена особенно остро. Постоянная угроза потерь - полных или частичных - это цена, которую платит инновационная компания за высокие ожидаемые доходы и привилегированные позиции на рынке. Перед менеджментом всегда стоит задача, как сделать инновационную политику своей фирмы экономически безопасной, как предугадать и максимально снизить риски, являющиеся неизменными спутниками любого инновационного проекта. И хотя невозможно создать универсальную систему мер, которая позволяла бы решить такую задачу раз и навсегда, управление инновационными проектами должно включать комплекс обязательных антирисковых мероприятий, позволяющих повысить экономическую безопасность.

Предварительный анализ результативности инновации. Первое, на что необходимо обратить внимание в бизнес-плане, предшествующем любому проекту - это четкость ожидаемых результатов, которые должны давать ясное представление о том, какими параметрами будет обладать конечная продукция, в чем и насколько она превосходит существующие аналоги. Это позволит, во-первых, точно контролировать результаты деятельности, во-вторых, делает конкретными обязательства партнеров и исполнителей, в-третьих, позволяет анализировать рыночную оценку ожидаемой продукции.

Несмотря на очевидность этого требования, нечеткую постановку задач и весьма расплывчатую формулировку ожидаемых результатов можно нередко встретить как в бизнес-планах компаний, так и в государственных экономических программах. Особенно много подобных примеров можно найти в федеральных целевых программах, разрабатывавшихся в России в 1990-х - начале 2000-х гг.

Кроме того, из бизнес-плана должно четко следовать, является ли ожидаемая на выходе проекта продукция радикально новой (не имеющей аналогов) или модифицированной (с улучшением характеристик уже существующей продукции). В первом случае проект является более рисковым, но в то же время и более высокодоходным в случае успешной реализации. Такие проекты требуют особенно тщательного и полного проведения риск-анализа. Во втором случае производственные риски меньше, но ниже вероятность получения высоких доходов. Необходимо особое внимание обратить на изучение существующих аналогов, определив, в чем по сравнению с ними преимущество запускаемого нововведения - в более высоком качестве продукции, более низкой себестоимости и т. д.

При этом необходимо определить, для какого рынка предназначена продукция - национального, регионального или глобального. Продукция, являющаяся инновационной для внутреннего рынка, может быть неконкурентоспособной с точки зрения потребностей мирового рынка. Требования к таким проектам, как по содержанию, так и по качеству, могут отличаться радикально.

Необходимо оценить и рыночную ценность инновации (продукции, услуг). Современные рынки отличаются высокой степенью насыщения и динамикой. Индивидуализация спроса, его динамизм создают особые требования к выводимым на рынок новшествам. Наряду со стандартным маркетинг-анализом, целью которого является выявление потенциальной рыночной ниши новшества и способов его позиционирования, важным и даже критичным становится тестирование нового продукта на наличие у него ряда особых свойств, обеспечивающих положительную обратную связь с потребителем, которая достигается за счет смещения акцентов с производства обычных товаров и услуг на производство продуктных социальных комплексов [2].

Современное новшество, для того чтобы его коммерциализация была удачной, а прибыль устойчивой, больше не может быть просто новым товаром со стандартным набором стоимостных и функциональных характеристик (цена, качество, технические параметры и т. д.).

Продуктные социальные комплексы, которые все более начинают доминировать на современных рынках, состоят, как минимум, из трех компонентов: сам продукт или услуга; его социокультурное значение (подчеркивание социального статуса владельца, идентичности с той или иной субкультурой, модным течением и т. д.); возможность потребителя индивидуализировать продукт по своему желанию.

По мере развития современных рынков последние два компонента становятся все более важными. Согласно точке зрения стокгольмских ученых К. Нордстрема и Й. Риддерстрале компаниям сегодня необходима способность обрабатывать в реальном времени эмоциональные и культурные потребности людей, извлекать из них так называемый экономический эффект задушевности, заключая соответствующие нематериальные свойства в выводимую на рынок продукцию [3].

Например, изобретение компании Mattel кукла "Барби" продается в нескольких тысячах вариантов за счет предоставленных ребенку возможностей заказать куклу по персональному вкусу. Заполняя анкету, ребенок может выбирать для куклы одежду, цвет глаз, кожи, прическу, аксессуары, имя и т. д. Обязательное мероприятие, которое проводит эта компания, - работа по формированию базы данных детей для того, чтобы устанавливать с ними персональные отношения. Теперь зададимся вопросом с уже предопределенным ответом, что является подлинным инновационным ресурсом Mattel: способность завода производить миллиарды кукол или реализованная компанией интеллектуальная система работы с детьми-покупателями?

Обеспечение безопасности размещения заказа. На данном этапе необходимо взвешенно подойти к всесторонней оценке экономической безопасности размещения заказа на предприятиях, которые станут исполнителями всего проекта или определенной его стадии. При выборе предприятия - потенциального исполнителя необходимо оценить его ключевые характеристики, определив степень финансовой устойчивости, состояние производственных мощностей, подготовленность управленческой команды и персонала к освоению инновации. Уровень экономической безопасности размещения заказа на выбранном предприятии - исполнителе определяется на основании оценки расхождения фактических и эталонных величин показателей, отражающих состояние основных подсистем предприятия. Обычно подобная процедура производится на основе работы группы привлеченных экспертов [4].

Помимо оценки внутреннего состояния предприятия необходимо обеспечить целостность всей цепочки создания инновационной продукции, четкое взаимодействие всех субъектов инновационного процесса. Например, производство сложной наукоемкой продукции невозможно на базе отдельно взятого предприятия и осуществляется интегрированными комплексами предприятий. Поэтому при выборе исполнителя надо проанализировать целостность и эффективность его внешних связей. На данном этапе целесообразно ответить на вопрос, обеспечивает ли сделанный выбор предприятий - исполнителей проекта замкнутость всего цикла создания новой продукции - от стадии разработки до стадии серийного производства и реализации. Правильным выбором исполнителей инвестор должен обеспечить неразрывность всей инновационно-производственной цепи, например, исключить проблему, связанную с невозможностью запустить в серийное производство созданный опытный образец ввиду изношенности производственных мощностей предприятия, отсутствия на нем квалифицированных кадров и т. д.

При анализе целостности и эффективности цепочки создания инновационной продукции необходимо обращать внимание не просто на наличие нужных производственных связей, но и на их эффективность. Применительно к этой проблеме принято говорить о наличии у предприятия достаточного структурного капитала, под которым в самом общем виде понимается "способность фирмы управлять своей организационной структурой, приспосабливаясь к меняющейся конъюнктуре рынка и одновременно изменяя ее в выгодном для фирмы направлении" [6].

В условиях современных рынков эффективность структурного капитала фирмы все более связывается с принципиально иной формой организации производственно-технологического процесса, нежели в условиях массовых индустриальных рынков. Здесь можно выделить две конкурирующие управленческие концепции - фордизм и тойотизм (постфордизм).

В начале XX в. возник и стал основой управления производством - фордизм (от имени родоначальника конвейера Г. Форда) - тип организации производства, в котором доминировали крупномасштабные конвейерные технологии, позволявшие обеспечивать массовое производство однотипной продукции и тем самым осуществлять экономию от масштаба. Производство было основано на специализации, стандартизации и алгоритмизации действий работника (включенного в единый конвейер), а управление базировалось на основе формального бюрократического руководства в системе жестко отстроенных внутрифирменных связей. Такой способ организации оставался эффективным до тех пор, пока существовал "стандартизированный" потребитель, пока рынок характеризовался стабильными, выровненными и унифицированными показателями. До середины XX в. это условие успешно выполнялось - доминировало массовое потребление, и, например в СССР, описанный тип организации производства практиковался повсеместно, вплоть до 1990-х гг.

С середины 1950-х гг. начались изменения. Конвейерные технологии создали так называемый насыщенный рынок, на котором массовое потребление уступило место индивидуализированному. Этот тип рынков требовал производства, рассчитанного на удовлетворение разнообразных и быстро меняющихся потребительских предпочтений. Соответствующая изменившимся условиям система организации производства воплотилась в концепции, изначально известной как тойотизм (от названия компании "Тойота", на которой впервые была реализована), а теперь часто обозначаемой как постфордизм, суть которого состоит в переходе к гибким (сетевым) формам производства.

В тойотизме (постфордизме) принцип экономии от масштаба был заменен принципом гибкого производства и экономией на разнообразии. Цель гибкого производства состояла не в способности наращивания выпуска однотипной продукции, а в приспособленности к выпуску мелких и средних серий уникальных продуктов, рассчитанных на индивидуализированного потребителя, под фактический (а не прогнозируемый) рыночный спрос.

Таким образом, новая система организации была ориентирована на сокращение цикла выполнения заказа, минимизацию складских остатков и излишков готовой продукции, и главное - на возможность быстро перестраиваться под меняющиеся состояния рынка, сворачивая один тип производства и мгновенно запуская другой.

Однако тезис о перспективности гибких форм организаций тем не менее не отрицает достоинств жестких структур. Эффективность способа организации производства зависит от типа рыночного окружения. В условиях стабильной внешней среды более эффективными оказываются жесткие системы, максимально адаптированные к конкурентным требованиям, тогда как в условиях высоко динамичных рынков выигрывают гибкие структуры, обладающие не столько специализированными, сколько универсальными характеристиками [7].

Гибкое производство ориентировано не на долгосрочный прогноз состояния рынка, а на его текущие изменения. Реализация предельных возможностей гибкого производства требует обеспечения максимальной коррелятивности между потоками данных о состоянии рынка и бизнес-процессами предприятия. Это означает, что гибкое производство оказывается чрезвычайно чувствительным к точности и скорости обработки поступающей информации. Для этого нужна система операции с данными, способная быстро рассчитать количество сырья и материалов для удовлетворения собранных заказов, предоставить возможности сценарного анализа альтернатив производственных решений и т. д. Поэтому ключевым моментом развития современных фирм является информационно-технологическое обеспечение внутренних бизнес-процессов, взаимодействий предприятия с поставщиками, управления межкорпоративными связями по всей цепи взаимодействия и др.

Эти задачи решаются за счет внедрения современных систем комплексного управления предприятием ERP-систем (Enterprises Resources Planning) и систем управления цепочками поставок - SCM (Supply Chain Management). Для повышения внутренней координации внедряются так называемые системы управления знанием - KMS (Knowledge Management Systems), которые значительно упрощают и повышают результативность внутрикорпоративного управления.

Эффективная система работы с клиентом также невозможна сегодня без привлечения информационных технологий, создания специализированных баз данных клиентов, систем мониторинга и обработки информации в реальном времени о состоянии рынка, обеспечения мгновенной обратной связи с потребителем.

Поэтому отличительной чертой современной фирмы является информационное обеспечение стратегий работы с потребителем, что реализуется, например, в форме внедрения CRM-систем (Customer Relationship Management).

Таким образом, внедрение информационных систем ведет к значительному снижению трансакционных издержек, повышению организационной гибкости предприятия, а значит - к снижению одного из главных видов риска, связанного с высоким динамизмом и стохастичностью современных рынков. Именно от этого зависят возрастающие расходы фирм на информационные технологии, которые становятся необходимым условием конкурентоспособности, а обязательным элементом оценки экономической безопасности производства признается анализ уровня его информатизации. В соответствии с той же логикой, новую систему принципов М. Кастельс назвал информационно-технологической парадигмой [8].

Но информационные технологии имеют "изнанку". Например, интенсивно используя в повседневной практике информационные технологии, фирма рискует утечкой конфиденциальной информации, так как становится "прозрачной" для других игроков. Это своего рода плата за допуск к более высокой эффективности. В этой связи возникает проблема информационной безопасности производства, которая проявляется в предотвращении информационной "прозрачности" организации и, в частности, инновационного проекта.

Основными мерами в данном случае должны стать: защита информационно-коммуникационной инфраструктуры от несанкционированного доступа; антивирусная защита программного обеспечения; предотвращение утечки ценной информации; снижение текучести ИТ-персонала, особенно связанной с его уходом на конкурирующие фирмы.

Наряду с обеспечением целостности и эффективности цепочки создания новшества, неотъемлемой в ряду мер по обеспечению безопасности размещения заказа, является также анализ деловой надежности исполнителя. Инвестору (инноватору) следует принимать меры по контролю качества выбранных исполнителей-партнеров. Так, рекомендуется, чтобы отбор партнеров базировался на процедуре тендера. Это требует дополнительных затрат, но позволит в будущем возвратить их за счет конкурентного выбора исполнителей. Руководству инновационного проекта необходимо подготовить наиболее полную информацию обо всех задействованных в цикле создания инновационной продукции предприятиях и лицах.

В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с партнерами-исполнителями и недопущения ухудшения результатов деятельности по проекту из-за неверного их выбора, каждому предполагаемому партнеру или исполнителю рекомендуется присваивать группы риска. Структурирование партнеров-исполнителей по группам риска должно производиться на основе досье, которое представляет собой структурированную совокупность данных о физическом или юридическом лице, которым является предполагаемый партнер-исполнитель. Досье должно регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями.

На основе досье обычно дается заключение о группе риска потенциального партнера-исполнителя. Присвоение группы риска осуществляется, как правило, на основе работы привлеченных независимых экспертов.

Диверсификация и распределение риска. Классическим элементом политики по снижению рисков является диверсификация. Суть ее несколько различна для инвестора и производителя. Для инвесторов диверсификация состоит в объединении в одном инвестиционном портфеле различных инвестиционных проектов с целью избежать одновременного изменения доходности каждого проекта в одном и том же направлении. Для фирм-производителей диверсификация означает расширение номенклатуры производимой продукции, т. е. сводится к диверсификации производства, чтобы избежать ущерба от падения спроса на всю продукцию сразу.

Для инвестора диверсифицируемый риск отражается в степени корреляции между отдельными активами, входящими в портфель. Наличие высокой положительной корреляции увеличивает риск инвестиционного портфеля; при нулевой или отрицательной корреляции этот риск минимизируется.

Для фирмы-производителя диверсификация предполагает, что команда проекта (или инвестор) организуют не один проект, а одновременно несколько проектов или направлений в рамках одного проекта, рассчитанных либо на различные сегменты рынка, либо на различные его состояния. Понятно, что диверсификацию производства могут позволить себе только достаточно крупные фирмы, поэтому малые инновационные фирмы не существуют отдельно, а, как правило, включены в большие интегрированные или сетевые структуры (бизнес-инкубаторы, технопарки) с одним или несколькими центрами, которые осуществляют одновременное финансирование многих инновационных проектов. При этом выигрыш в одном из направлений позволяет окупить все потери по другим направлениям и поддержать в случае временной неудачи прочие включенные в сеть фирмы. Подобная практика получила название венчурного инвестирования.

На Западе инфраструктура инвестирования венчурного бизнеса широко развита и поддерживается сетью экономических субъектов - от крупных корпораций до пенсионных фондов. Специализированные венчурные фонды в настоящее время сформированы почти всеми крупнейшими коммерческими банками. Примером "инновационной среды", поддерживающейся на основе венчурного инвестирования, является "Силиконовая долина" в США. Оно иллюстрирует основной расчет, на котором построено венчурное финансирование (диверсификация инвестиционного риска). Финансирование растущего объема инновационных проектов рассчитано на то, что при убыточности 90-95% из них, 5-10% приносят многократную прибыль.

Дополняющей по отношению к идее диверсификации является идея распределения риска. В данном случае задача сводится к поиску соинвесторов, готовых вложить средства в тот же инновационный проект. Чем сильнее группа соинвесторов, тем ниже вероятность того, что проект придется закрыть в случае возникновения тех или иных непредвиденных обстоятельств.

Шансы инновационного проекта значительно возрастают, если удается в качестве соинвесторов задействовать в проекте международные организации

(такие как Всемирный банк, Организация по экономическому сотрудничеству и развитию, международные научные фонды и т. д.). Возможности привлечения к инновационным проектам международных организаций - вполне реалистичная мера, несмотря на кажущуюся удаленность и статусную недосягаемость этого типа организаций. Сегодня в России достаточно широко распространена практика предоставления грантов на проведение исследований или реализацию прикладных проектов.

В российских условиях инновационный проект может быть застрахован от непредвиденной цепи развития событий в рамках одной из государственных программ поддержки или за счет его организации на принципах государственно-частного партнерства. Лоббирование на государственном уровне может дать инвестору или компании, осуществляющей инновационный проект, льготы в отношении таможенных пошлин, предоставить отсрочки или реструктуризировать выплаты налогов, облегчить процедуру получения необходимых разрешений и лицензий, обеспечить частичное финансирование проекта из местных или государственного бюджетов.

В последнее время в России возрастает число видов деятельности, поддерживаемых и лоббируемых правительством. Наряду с этим важной мерой является привлечение к участию в проекте местных властей, что позволит опираться на их поддержку в текущих вопросах, и особенно в кризисных ситуациях. В наиболее крупных компаниях разворачивается практика организации так называемых GR-подразделений, в задачи которых входит выстраивание отношений с властью.

Разработка бизнес-плана с учетом поправок на риск. Бизнес-план является основным и итоговым документом (на этапе перед запуском проекта) и представляет собой формализованное описание проекта как целого. Бизнес-план позволяет принять окончательное решение о запуске проекта и в дальнейшем осуществлять мониторинг успешности проекта в ходе его реализации на основе контроля соответствия плановых и фактических показателей, корректировать прогнозные показатели проекта (в сторону ухудшения или улучшения), принимать решения о корректировке стратегии и т. д. Все основные показатели бизнес-плана рассчитываются с учетом поправки на риск.

Риск-анализ является обязательным этапом планирования и организации инновационного проекта. Как результат должен быть создан документ, содержащий развернутое и систематизированное описание угроз проекту, их количественную оценку, заключение о группе риска проекта и целесообразности его финансирования, а также запланированные меры антирискового управления. Риск-анализ не должен остаться автономной, мало связанной с другими проектными расчетами и мероприятиями, процедурой.

Отдельное внимание уделяется тем видам риска, оценка которых затруднена, например, ввиду недостатка исходной информации, либо большого разброса экспертных оценок. Такие риски подлежат выделению в особую группу "риски, оценка которых ограничена". Важность этого вида рисков должна быть особо отмечена перед руководством проекта, а сами они должны занимать особое место в документе, называемом меморандумом о рисках, который составляется по результатам риск-анализа.

В этом меморандуме должны быть записаны факторы риска (угроза 1, угроза 2 и т. д.), возможный ущерб проекту (сценарий 1, оценочная стоимость ущерба при 1-м сценарии: X1 руб.; сценарий 2, оценочная стоимость ущерба при 2-м сценарии: Х2 руб. и т. д.); мероприятия по снижению риска (мероприятие 1, мероприятие 2, ответственные за проведение мероприятий 1 и 2 и т. д.); план действий в непредвиденных обстоятельствах (план действий 1, план действий 2 и т. д.).

Наряду с корректировкой (с учетом поправки на риск) основных проектных мероприятий одной из самых общих и универсальных мер снижения проектных рисков является их страхование. Суть страхования заключается в передаче рисков сторонней организации, т. е. в возложении обязанностей по ликвидации последствий риска на внешнего по отношению к инноватору субъекта (страховой компании) за определенную плату.

Оперативное управление реализацией проекта. Для правильного построения системы оперативного управления применительно к проектам, в основе которых лежат сложные инновации, необходимо четко разделить весь контроль над проектом по стадиям инновационного процесса, каждая из которых характеризуется наличием специфических угроз и требует соответствующих им мер оперативного управления. Несмотря на уникальность каждого проекта, тем не менее можно выделить ряд общих стадий, характеризующих любой инновационный процесс как таковой.

По ходу реализации проекта для каждой стадии важно вести сегментарную отчетность и контроль соответствия плановых и фактических показателей. На данном этапе рекомендуется составление внутренней отчетности по основным направлениям - сегментам деятельности в рамках инновационного проекта (сегментарной отчетности). Внутренняя сегментарная отчетность может включать, в зависимости от характера и стадии проекта, следующие компоненты: отчеты о промежуточных результатах НИОКР - на стадии разработки новшества; отчеты о соответствии технического уровня производства техническому уровню инновации - на стадии освоения новшества; отчет о географических районах сбыта и группах покупателей - на стадии реализации и т. д. Оперативный контроль показателей деятельности фирмы на основе внутренней сегментарной отчетности позволит вовремя предотвратить возникновение и нарастание негативных процессов в отдельных сегментах инновационного проекта, предотвратить усиление их влияния на другие сегменты и деятельность организации в целом.

Отдельной строкой ведется контроль финансовой стороны проекта. Его основа - анализ соответствия плановых и фактических показателей (расходов и доходов) по различным сегментам инновационного проекта и, в случае необходимости, оперативная корректировка планов и мер организационного характера по результатам анализа выявленных отклонений.

Среди важных элементов финансового контроля следует также отметить резервирование средств, которое представляет собой разновидность страхования с той разницей, что деньги на покрытие незапланированных расходов остаются внутри фирмы. Резервирование является эффективным механизмом предотвращения рисков, связанных с форс-мажорными обстоятельствами (внезапными срывами работ, невыполнением обязательств подрядчиками и т. п.).

Контроль социальных аспектов инновации. Сопровождающие любой инновационный проект ситуации неопределенности и риска требуют умения менеджеров работать в условиях переходных процессов на предприятиях. Одним из главных проявлений переходных процессов в социальной подсистеме предприятия является ломка устоявшейся системы отношений в команде проекта, возникновение так называемых ситуационных структур - изменившихся под влиянием обстоятельств (отклонений от плана, срыва работ, убытков, реорганизаций и т. д.) позиций работников по отношению к инновации. Концепция ситуационных структур была предложена и разработана в работе B.C. Дудченко [9].

Ситуационные структуры могут проявляться в изменении: должностных позиций работников (мест в структуре организаций - статуса, должностей, профессий и т. д.); неформальной сети (например, в составе лидеров или ролей, которые берут на себя работники по отношению к нововведению - инноватор, организатор, эксперт, пользователь); личного отношения работников к инновации. Ситуационные структуры вносят дополнительную неопределенность в ход реализации проекта в связи с началом действия непредусмотренных групповых и личностных факторов, изменившихся позиций персонала организации к происходящим процессам, проявившихся различий интересов и целей работников, взаимодействующих в решении общей проблемы.

В теории и практике управления разрабатываются различные модели и способы управления ситуационными структурами, с учетом которых должна быть выстроена система работы с персоналом в условиях переходных процессов на предприятии. В частности, отношение работников к инновации может рассматриваться в терминах подсчета баланса выгод и издержек, вытекающих из принятия или непринятия инновации, либо уровень принятия-непринятия инновации анализируется как функция нескольких базовых параметров, таких как совместимость инновации с нуждами и целями индивидов (идентификациями, ожиданиями и требованиями к себе); престиж, вытекающий из причастности к инновации; сложность инновации и трудность ее понимания; развитие в организации коммуникационных сетей и др.

Принципы экономической безопасности. Стимулирование инновационной активности в системообразующих отраслях экономики является важнейшей и необходимой мерой на современном этапе развития. Наряду с этой задачей возникает еще одна, не менее значимая задача обеспечения экономической безопасности инновационных предприятий.

В условиях инновационной экономики, для которой характерно быстрое протекание процессов и их высокая изменчивость, становится принципиальной (и для отдельных предприятий, и для экономической системы в целом) способность накапливать "стратегический запас" конкурентоспособности, позволяющий устойчиво проходить как локальные изменения конъюнктуры, так и системные кризисы.

Результаты пренебрежения этим принципом можно отчетливо наблюдать сегодня - американский финансовый кризис обернулся проблемами для крупнейших российских предприятий реального сектора, что проявилось в резком сокращении ими своих расходов, в частности - на инновации и проекты, а в ряде случаев - к остановке производств и банкротству.

Ситуация была бы иной, если бы в механизм конкурентоспособности российских компаний не был "встроен" мотив дешевых коротких займов в западных банках под выпуск акций и рост капитализации. Такая тактика являлась очевидным нарушением базовых принципов экономической безопасности, хотя и обеспечивала некую возможность наращивания конкурентных преимуществ в краткосрочном периоде.

Пренебрежение принципами безопасности в обмен на быстрый успех делает инновационные предприятия уязвимыми, а невозможность обеспечить ее лишает мотивации в проведении последовательной и полновесной инновационной политики. Проблема имеет системный характер, а потому требует продуманных шагов как со стороны фирм, так и со стороны государства.

Со стороны фирм необходимо включение в число приоритетно финансируемых специальных антирисковых мероприятий, охватывающих весь инновационный цикл - от этапа выработки решения о развертывании инновационного проекта до этапа коммерциализации инновационной продукции. Базовый план таких мероприятий обрисован выше.

Со стороны государства необходимы дополнительные меры по развитию экономических институтов, которые позволяли бы обеспечивать минимально необходимый уровень экономической безопасности инновационных проектов компаний. Значительный потенциал в данном случае имеет институт государственно-корпоративного партнерства. Речь идет о повышении роли государства в области контроля наиболее крупных процессов и регулирования корпоративных займов. Первое направление имеет особое значение. Крупный капитал является основной российской экономики, в его лице государство получает мощный инструмент решения экономических, социальных и политических задач. Поэтому целесообразно было бы повысить роль государства в сфере контроля экономической безопасности наиболее крупных проектов, осуществляемых ведущими российскими корпорациями.

В тандеме с крупным бизнесом, государство может достичь второй цели -обеспечить поддержку ключевых отечественных инновационных компаний на рынке корпоративных займов. Задача в данном случае - сделать менее выгодной стратегию обращения фирм к западным финансовым институтам для кредитования своего развития. Это в значительной мере снимет проблему зависимости отечественного хозяйства от ситуации в финансовых системах других стран, в частности, от финансовых "мыльных пузырей", подобных американскому, и создаст условия для подлинного обновления отечественной экономики.

1. Из федеральной целевой программы "Национальная технологическая база на 2002-2006 гг." Утверждена постановлением Правительства РФ N 779 от 8 ноября 2001 г.
2. См.: Костюк В.Н. Теория эволюции и социоэкономические процессы. - М: УРСС. 2001. С. 125.
3. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. - М.: Стокгольмская школа экономики в СПб. 2005.
4. См.: Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталев Е.Ю. Современные методы управления технологическим развитием. - М.: РОССПЭН. 2001. С. 227-230.
5. См.: Макаров В.Л., Варшавский А.Е. (рук. авт. коллектива) Наука и высокие технологии России на рубеже третьего тысячелетия (социально-экономические аспекты развития). - М.: Наука. 2001. С. 349.
6. Костюк В.Н. Теория эволюции и социоэкономические процессы. - М.: УРСС. 2001. С. 123-127.
7. См.: Щербина В.В. Социальные теории организации. - М.: Инфра-М, 2003. С. 135-136, С. 146; Радаев В.В. Социология рынков: к формированию нового направления. - М.: ГУ-ВШЭ. 2003. С. 54.
8. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество, культура. - М.: ВШЭ. 2000.
9. Дудченко B.C. Динамика ситуационных структур в инновационном процессе // Инновационные процессы. Труды семинара // Под ред. Н.И. Лапина. - М.: ВНИИСИ. 1982. С. 70.